善于问责
对于问责，我们一直都有一个误解，以为是事情出现不好的结果时追究某人的责任。但乔纳森所说的问责，和我们所理解的并不一样。他说的问责，是提前处理潜在的问题，让对方在处理事情时，明确目标和职责，找出更好的解决问题的办法，目的是使个人或团队迅速成长。
乔纳森发明了“问责刻度盘”，将问责分为五步：提示、邀请、谈话、界限、极限。
前两步重在提醒下属，工作中出现了问题并引起了自己的关注，表达自己的希望，或者和员工明确要求，等待他们的改进。
如果这两步无效，就只能来一场深切的谈话，让其了解，改正错误，快速成长的迫切性，使其真正动起来，快速适应工作，跟上公司的发展步伐。
需要我们注意的是，谈话的关键在于提出正确的问题，而不是给出正确的答案。
管理大师德鲁克曾经说过，过去的领导可能只知道怎么去告诉别人该做什么，但是，未来的领导者一定是知道怎么去提问的。
尽管直接给出员工想要的答案可能是完成任务的最有效率的方式，但这只是完成了短期目标，对长远来说，有弊无利。因为它不仅阻碍了员工的发展，还有可能让你与新鲜有力的观点失之交臂。
就像孩子在做作业时问你问题，你需要做的，从来不是直接给出答案，而是不断提问他学过的内容，引导他一点点想明白该运用什么知识去解决那样的问题。有时候的意外收获是，在你提问的过程中，孩子会自己想出一个更加简洁的解题方法。
当然，提问的过程中不用叫嚷，也不需提高分贝；不要指责，也不用对对方的行为进行评判。作为领导者，你需要借助提问让下属明白的是，你对出现的问题很重视；你希望他可以找出背后的原因，做出改善的行动；你找她谈话，是希望他可以找到解决问题的办法；你真诚地期盼着他以及他的团队能借此迅速成长……
如果深切的谈话，还不能让员工改进自己的工作态度和方法，那么领导只能划定一个界限，让他们在短时间内做出实质性的行为改变，告诉他们，不这样做，他们将无法继续呆在目前的工作岗位上。
当你所有的努力都没有效果，那说明目前的工作并不适合这个员工，或者他不热爱这份工作。那让他离开对双方来说都是一种解脱。
“问责刻度盘”是一种技术支持，熟练地运用它，能够使事情解决起来事半功倍，甚至能让员工产生脱胎换骨般的重生感。
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做尤达式的教授，不做超人
我们都知道，孩子的成长过程中，会面临各种各样的选择和挑战。小到鞋带怎么系，摔倒了怎么做；大到如何安排自己的时间，走什么样的人生之路。作为家长，我们要做的是放手，只给他们提适度的建议，把如何做的决定权交给他们。只有这样，他们才能在不断的跌倒、爬起来中体验到成功的快乐；也学会接受不能达成所愿是人生常态的事实，不至于在将来的某一天，因为遭遇失败而全盘崩溃。
如果孩子一出现问题，家长就冲出来解决，要么形成孩子的依赖心理，终生需要在你的庇护下才能生活；要么让孩子感觉是在替父母活着，自己的人生毫无意义。
在团队中同样如此。作为团队的领导，大多在某些方面有他的过人之处。可是，在员工面前表现得像个超人并无好处。管理者要做尤达式的老师，给予员工必要的指导，而不能做一个一遇到问题就挺身而出的英雄。
有一个众所周知的故事：一个人抓到了一只幼鹰，把它带回家，养在鸡笼里。等到鹰长大了，羽翼丰满了，主人就想把它训练成猎鹰。可是他试了各种办法，鹰就是不肯飞。原来，由于天天和鸡混在一起，鹰觉得自己也是一只鸡，根本没有高飞的愿望了。
最后，主人最后把鹰带到山顶，从悬崖之上把它扔了出去。眼看自己要被摔死，鹰在慌乱之中拼命扑打起了翅膀，就这样，它意外地学会了飞翔！
好多时候，人的潜力是需要被困境激发的，所以，当团队面临挑战时，试着放手让下属去处理，给他们更大的空间去施展自己的才华，这是对他们最大的尊重和支持。
你的员工就像一只只“雄鹰”，你要做的是放开他们，让他们翱翔于更广阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾，是匹马就给他们片草原让他们驰骋。
不要害怕他们失败，也许他们还不太能独立处理事情，但在处理问题的过程中，他们会学着自己克服困难，这让他们多了一份担当与责任，大多能把问题顺利解决掉；就算暂时解决不了，也会让他们增加一种体验，给他们留下成长的空间。
当然，作为领导，在这个过程中，一定要明确目标、注意监控，当下属的专业知识和业务能力不足时，要言传身教，不断提升他们操作和管理市场的能力。最终达到让他们不但有权力去做事，还有能力对结果负责的目的。
一个真正优秀的管理者，从来不是让身边的人都感觉到他的优秀，而是让身边的人都因为他的存在，而感到自己也可以很优秀。
所以，让员工突破自己的瓶颈慢慢成长，是管理者实现高效的必修课。
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