张亮，26岁，大学本科毕业后跟着一位爱读书的老师做了两年的K12培训，发现自己不是当老师的材料，于是就转行去做互联网产品的销售，但是在老师那里的两年，张亮明白了一个道理：进入社会才是学习的开始，想要个人成长，必须保持学习的心态。于是，他主动学习互联网运营，学习销售话术，学习项目管理，不到半年，业绩突出，晋升为销售主管。
新的问题来了，主管就意味着带团队，张亮个人的成功的经验都来源于学习+实践，面对一帮学历一般（互联网销售人员的门槛相对较低）却心气极高，但又没有学习意识的手下，张亮苦口婆心，倾囊相授：“你们要多学习，多看书，做事要积极，要主动。”但是收效甚微，手下总是达不到自己想要的状态。
过年放假，张亮请老师吃饭，说出自己的困惑，问老师：“我该做些什么？才能带动他们，打造一支学习型的团队，我感觉只有学习才能更快地提升整个团队的业绩。”
老师跟他说：“当初你在我那里学习当老师的时候，让你看书，你看吗？”
张亮尴尬地一笑：“别介，老师，那时不是年轻吗？不懂得老师的用心良苦，后来还真是看书的习惯帮了我的大忙。”
"那你觉得现在你的团队成员就能听进去你的“用心良苦”?"老师戏谑地看着他。
接着说：“我前一阵看到一本书，对自己带团队有很大的启发，里面的方法，可以介绍给你。”
“这本书叫《丰田一线人才培养法》，作者是在丰田从事员工培训工作20年的培训的早矢仕正克，正因为他全程参与丰田公司的人才培训体系，所以对丰田这种一流公司的团队人才培养的底层思维非常了解，然后结合自己的理解，整理出一套带团队，培养人才的方法论，写就了这本书。”老师介绍到。
张亮眼神一亮随之又闪过一丝犹疑：“这个大公司的团队管理方式，我那么个小团队，能用上吗？”
老师说：“听我说嘛！方法肯定不能照搬，但是原理如果想通了，那么是可以借鉴的。”
“生产道场”带来的匠人精神的传承启示
“我想告诉你的第一个带团队的方法就是：尊重资深员工，并提炼出他们的经验，进行团队知识管理。”
书中有这么一个片段：下山工厂主要制造发动机和涡轮增压器，拥有1700多名员工（不包含临时工及派遣工），工作环境如家庭一般宁静、祥和。
工厂内有一处名为“生产道场”的地方，这是一间采用预制板结构的小屋，面积不大，只有30多平方米。室内挂有副毛笔书法牌匾，十分别致。在这间屋子里工作的几位员工都是具有匠人精神且性情执拗的长者，他们能力强、资历深。对年轻的员工来说，他们是德高望重的前辈。
生产道场为匠人技艺的传承提供了交流的平台。在一线工作的年轻员工有任何问题，都可以随时去生产道场向这些前辈请教。
生产道场的开设不仅对技艺的传承与延续产生了重要的影响，还产生了其他作用。
首先，生产道场开设在生产线旁边，年轻员工在工作中遇到任何困难都可以及时向前辈寻求帮助。也就是说，生产道场能够使学习场所与在岗培训完美地结合起来。
其次，通过这种方式得到传承的不仅有知识和技巧，还有价值观（即生产理念或看待事物的方式）。价值观才是支撑丰田生产方式的关键所在。建立这种类似于师徒制的体制以及营造能让新老员工促膝长谈的工作环境，能更好地让价值观这种看不见的东西传承下去。
“师徒制，在现今众多的学习型社群里，我发现贯彻的最好的就是拆书帮。在这个组织中，新手在拆书过级的过程中，通过拜师，确认自己的师父，遇到任何困难时，都能请教师父，而担任师父的一般都是资历深、能力强的前辈，这种在做中学，在做中反馈，在生产一线反馈，反馈中不仅传承知识和技巧，还传承价值观的体制，对于你的团队学习，这里所说的价值观，就是指团队认为什么是最重要的，你有什么想法？”老师问张亮。
张亮若有所思的盯着桌上的水杯，沉吟良久，抬头对老师说：“我可以把包括我在内的资深优质销售组成顾问组，顾问组做两项工作：
一、团队知识管理：整理自己的经验，技巧，方法，话术，编辑成电子文件，包括经典案例，参考书籍，把这些宝贵的经验沉淀下来，并且在团队里形成传统，设定“顾问组”的准入法则，促进团队成员努力追求成为其中一员。
二、团队师徒制：顾问组成员和其他成员自由选择，尤其是新晋成员，形成师徒关系，以老带新，而我主要抓顾问组成员的价值观践行、技巧学习即可，一般能成为资深销售，学习能力都不弱。”
老师笑着说：“你看，原理是相通的，你只要根据你的实际情况迁移过去就好了。”
张亮越想越兴奋：“这样，有针对性地学习，团队成员就没那么排斥了，一旦形成了师徒关系，随着反馈的不断产生成效，彼此关系也会越来越好，最终，师父交代徒弟学什么内容，徒弟一般都会欣然接受，学习的氛围就建立起来了。”
张亮迫不及待地说：“老师，书中还说了什么，快点告诉我，我好多学几招！”
“白菜田”：错误可视化对团队的促进
“别急嘛，贪多嚼不烂，我再跟你说一个小技巧。”老师笑着对他说。
在明知工厂的设备管理部门就有这样一个专门收集生产出的不合格品的陈列处，大家称之为“白菜田”。在这个专门划定的区域内，整齐地摆放着一件件椭圆形的发动机零部件。这样的景象确实会让人不禁联想到白菜田。这真是一个充满幽默感的比喻！
每当出现问题的时候，生产线各个环节的所有工作人员会聚集在“白菜田”前讨论问题。大家一起排查各个生产节，查找原因，并解决问题。
在“白菜田”的机制下，大家会一起探寻产生不合格的源头在哪里、责任究竟归谁，但不会发生争执。这是为什么呢？
因为每一位员工心里都明白，原因不在个人，而在机制。所以，不能怪罪于个人，而应探讨机制本身。
这个道理作为“丰田用语”，在丰田内部无人不知、无人不晓，所有员工都达成了共识。每一位新员工，在刚进公司的时候就被灌输了这种观念。
发现问题时要聚焦于机制，这才是从根本上解决问题的方法。某生产线生产出了不合格品，如果查找原因时把重点放在个人身上，就会造成人心惶惶的局面，最终也无法找到问题的根本原因。
“这个方法，你是不是在哪里见到过类似的操作？”老师问张亮。
“咦！这和你以前经常教我们制作错题本有一点相似哦！”张亮惊叹道。
张亮突然讪笑道：“那个时候觉得做错题本好麻烦哦，不过现在想来，真正坚持写错题本的同学，都考上985了呢！”
老师接着问：“这个白菜田的操作准则是什么？”
张亮说：“不把查找原因归于个人，而是聚焦于体制，在我理解，就是全员查找系统原因。”
“这么做有什么好处？”老师继续追问到。
“不会因为出错而人心惶惶，大家反而齐心协力地找寻解决问题的根本方法。”
“还有吗？”
“这个方法还有个好处，就是错误可视化，视觉上的认知占了人们80%的认知资源，能视觉化展示错误，会让团队都印象深刻，而且全体找寻过系统错误后，根据找到的原因去验证是否找对，而且今后遇到类似的问题，曾经看见过相似问题的人，就会想到当初一起商讨过的解决方案。在工作中习得如何规避错误！”张亮回答道。
“你又能想到如何应用呢？”
“在我的销售团队，我一周整理一次因为失误、犯错造成的丢单案例，不指明是谁犯的错，把案例公开，画成视觉图，让团队成员各抒己见的，讨论解决和规避方法。最后把讨论出来的方案记录在视觉图下面，在今后的工作中，要求团队去验证，哪些方法是有效的，这样的学习就用上了白菜田的原理。”
“很好，你已经了解了你接下来如何去带团队了，我们这么熟了，咨询费你发红包给我哈，给你打骨折优惠哈。”老师笑着调侃道。
“太谢谢老师了，从高中一直教我到现在，从你这里我再次验证了，读书保持学习节奏，思考决定学习深度，我还要继续向你学习，多读书，多思考原理，多迁移解决实际问题。”张亮向老师大声的表白道。
老师最后语重心长地说道：“学习不是目的，调取才是最终的归宿。”
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