《原则》一书里面频繁提到如何用人
达利欧说：用人所长关键在于择人
马歇尔说：任何一项人事任命都是一个赌注。
有效的管理者择人任事和升迁都以一个人能做些什么为基础，所以他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而是如何发挥人的长处。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他的组织必定的平庸的。样样皆通实际上是一无是处，才干越高的人往往缺点也多，有高峰必有低谷。这个人能够做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，仅是他的限制，仅此而已。
道理都懂，但是做起来往往又是另一回事，因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。比如先有了某一职位，再来物色适合的人担任，这样的步骤物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅合乎最低要求”的人，其结果难免都是平庸的人选了。
常见的解决的办法是“因人设事”，但这比原有的错误还糟，要知道职位应该是根据客观需要而设定的，而不应因人而定。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。
凡事不能一概而论，比如我们坚持因事用人，有一个微妙的原因是因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才。如果碰到一个有特殊才能的人，从事非同一般的工作并取得过杰出贡献，我们也不妨“因人设事”。当然这种例外总是很罕见的。
如何避免陷入因人设事的陷阱呢？
1、将职位设计成“常人”都可以胜任的。
职位必须由人来担任，如果一个职位需要特殊气质的人才能胜任，这就是一个不可能胜任的职位，就必须重新设计，组织是好坏不是由天才来验证的，只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织才是好的组织
2、职位的要求要严格，涵盖范围要广。
这一原则适用于性质不同的各种组织，尤其适用组织中初级的知识工作者的职位，知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前，通常没有表现才能的机会，所以，他在初任时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，成为他衡量自己评估贡献的依据。凡事能充分发挥长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就
如果涵盖范围太窄，工作太简单，不足以展现他的能力，要么他会自动离职，要么变成老油条。
3、用人时先考虑他能做些什么，而不是先考虑职位的需求是什么。
几乎每个组织都有一套人才评估考核的机制，这些机制大多脱胎于医生对病人的评估，就是找毛病。因为健康的人不会来看病，而来看病的人都一定是有问题的。如果一位主管专找下属的缺点，那必将破坏组织的团结。
但是一套适当的考评方式是不可少的，否则，当一个职位需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。
第一步、列出某人对过去和现在的职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录和这项期望相对照
第二步，检讨下面四个问题
①哪方面的工作他确实做的很好
②哪方面的工作他可以做得更好
③为了充分发挥他的长处，他还应该学习霍获得哪些知识
④我是否愿意让我的子女在他的指导下工作。
4、用人所长时必须容人之所短
用人所长不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，尽量发挥下属的长处，也是为人处世的道理，组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
有效的管理者还要设法充分向上管理，发挥上司的长处，这也是非常重要的上司也是人，是人就有其长处和短处，若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。实际上，运用上司的常数也是下属工作卓有成效的关键，只有如此，才能将精力集中在自身的贡献上。
同样的也要充分发挥自己的长处，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己，善于做自己想做的事，绝不会去做自己做不了的事他知道任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现，所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
总而言之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干，让各人的才智、健康、以及灵感得到充分的发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
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