想对了，愿望就能实现

001你在责任阶梯的哪一层

清华大学经济管理学院宁向东教授在课上讲过一个这样的故事。

一个广告公司经理需要完成当季任务。她手头唯一能用得上的资源就是一沓名片，可对方一听是广告公司，马上就会挂上电话。

有天她在酒店走廊经过一间会议室，里面正在讲授企业管理培训课。她坐在后排听完一节课，觉得内容很好，就去问老师怎么报名参加他的课程。老师说这是只对合约单位提供的内训课，不对外招收学员。

她灵机一动，决定花钱请这位老师到自己公司上课，然后给名片上的客户逐个打电话，邀请他们来听课，同时为他们提供细致周到的服务。这些客户听完课，对她和公司都留下了很好的印象，于是广告业务也就这么搞定了。

这位经理就是现任逻辑思维CEO李天田女士。她拥有的这种破局的智慧，其实就是一种正确清晰的思考力。当手头资源无法提供可通往目标的路径时，她敏锐地捕捉到了偶然出现的外部因素，并迅速与自己的目标建立起连接，最后变成帮助目标实现的有利资源。

美国著名企业文化思想家赖利.孙恩提出了“责任阶梯”（Accountability Ladder）分类法，将人分成三类。位于阶梯底部的，是完全不知道要做什么的人，他们根本不知道哪里出了差错，或哪些事需要落实；往上一级，是那些因为某些事没做好就抱怨不休的人；最理想的阶梯顶端，则是那些会为问题寻求对策、进而着手执行的人。

阶梯底部和中间的人最容易被取代，因为他们只能按明确的指令做事，即便如此也不一定能做好，因为在执行指令的过程中也需要动用自己的思考力。所以每当公司宣布新任务，他们的反应就是好难、怎么办、这根本就不可能。

而对于阶梯顶端的人来说，没有什么做不成的事情，因为只要确定了目标，他们就能开动脑筋，找到解决办法。

002正确思考力创造新加坡航空公司奇迹

新加坡这个只需一个多小时就能绕国一周的城市国家，却拥有世界上最赚钱的航空公司。即使在亚洲金融危机、SARS期间和911事件之后，新加坡航空公司都依然保持盈利状态。这在全世界航空业乃至整个商界，都是一个奇迹。

新加坡航空公司空乘人员正为乘客提供服务

新航能做到这一点，靠的就是正确的思考力。

公司首先确定正确的目标。他们没有想做全世界“最大“或”最成功“的航空公司，而是将“最赚钱”当做公司发展目标。

围绕赚钱目标，公司确定两个策略：低成本高效益和卓越服务。

然后让这个目标深入人心，使每一个员工都知道，如果挣不到钱，公司就要关门。所以全体员工的思考都围绕如何使公司赚钱这个目标进行，每一次创新，他们都会首先在心里比较客户满意度和成本效益，同时注意节省不必要的开支。

低成本高效益和卓越服务，这看似矛盾的两个方面，也被新航很好地结合起来。

公司提出“哇效应“概念，即在所有环节都要全方位保持卓越。因为乘客购买的不仅只是机上的服务，而是整个旅程的全程经历。所以从订票到机场地面服务、飞行中的服务、食品和饮料、座位及常旅客服务项目，都要比竞争对手做得好，要让乘客每到一个环节，都会因优质服务发出”哇“地赞叹声。

公司对此采用的策略是，不在某一个环节上追求超出对手太多，但每个环节都要超越一点点。因为在100件事上都比别人强出1%，要比在一件事上比别人强100%好得多。

这样也不容易被对手复制和超越，同时超越一点点所需要的成本也会低很多。当然这需要公司进行持续的开发和创新，所以新航在创新机制上也做了相应调整，除了有专门的产品创新部门，还在其他各部门的预算中加入了创新预算，使每一个员工都能积极贡献自己的想法。

新航还同时将樟宜机场打造成全世界服务最优质的机场，吸引其他国家的航空公司将新加坡做为前往澳大利亚和新西兰的中转站，实现公司利润最大化。

有了正确的思考力，真是想不赚钱都难。

新加坡航空公司品牌形象“新加坡女孩”

003正确思考使必胜客成功提高午餐上座率

百胜餐饮集团管理层发现，消费者喜欢到旗下的必胜客餐厅吃晚餐，午餐的上座率却总是很低。于是提出增加午餐销售的目标。

针对这个目标，公司首先分析出午餐上座率低的原因：披萨太大、太贵、制作时间太长，这不符合多数消费者对午餐迅速、简单、价格合理的期待。

于是餐厅决定要做的第一件事，就是推出低价的6寸个人披萨，解决披萨太大、太贵的问题。

然后制定了一套流程，保证厨房和服务生能尽快提供午餐，使顾客可以吃完后准时赶回去上班。流程确定后，餐厅在每张餐桌上放置一个沙漏，为顾客提供五分钟保证，如果服务员没有在沙漏滴完前送上披萨，顾客就可得到一张下次免费享用披萨的优惠券。

这样一来，不仅提高了午餐的上座率，而且为改善餐厅服务质量提供了有力手段。根据每天优惠券的发放数量，公司就能衡量当天员工的工作表现。这真是个一举两得的好办法。

004正确思考力使你出类拔萃

即使目前表现不错，正确思考力也能帮你划出一条底线，以求更加出类拔萃的表现。

比如衡量一个企业或部门业绩最有效的标准，人们常常认为是“让数据说话”，但很多时候反而容易掉入数据的陷阱。

比如当你看到年报上的数据说，本年度公司绩效较上一年度提高了3%，你脑中会反映出：嗯，不错，是真的提高了。

百胜集团前董事长皮尔森先生却不是这样。每次听取这样的报告后，他都会发问：

这意味着我们做得很好吗？

我们击败对手了吗？

我们还可以做得更好吗？

这样我们该设定怎样的目标？

在听取下属的新想法后，他也会接着问：这又怎样（我希望你能将想法落实到行动）？然后呢（我需要你拿出具体的执行方案）？

这是他在退休前一直使用的促进把事情贯彻到底的方法。所以集团上下都知道，这个老板不好糊弄。而当然，在这种不断追问的情况下，公司的发展永无终点，只有想不到，没有达不到的目标。

我很喜欢美国CVS caremark连锁药局前董事长兼CEO汤姆.莱恩说的一段话。

天底下没有做不到的事，问题不在于你做不到，而在于你要付出多少代价、要花多少时间，以及有哪些资源。我的意思是：你什么事都办得到。

想对了，愿望就能实现。