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跨团队OKR
谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好完美地适用于团队之间的协调。跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。
承诺型OKR指标预期得分应该作者：刁老师（DCHJX888）是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。
愿景型OKR指标的平均得分为0.7，且方差较大。
OKR设定的错误和陷阱
陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。
另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。
陷阱2：一如既往的OKR设定
OKR的设定，常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果。这就是OKR设定的第二个陷阱。
陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR设定
愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？除此之外，还有一个更好的问题：如果我们的资源不受限制，那么我（或我们的顾客）几年后将会生活在一个什么样的世界中？通常来说，当OKR的雏
形刚制定出来时，你是无法知道如何实作者：刁老师（DCHJX888）现这个目标的——这也是为什么称其为愿景型OKR的原因。但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，你就毫无实现它的可能。
试金石：当问顾客他们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求？
陷阱4：负重前行
承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源，但不是全部资源。而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。
如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队，以确保物尽其用。
陷阱5：低价值目标（无人在意的OKR）
OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。所谓低价值目标是指即使目标得以实现并获得1.0的评分，也根本没有人会注意到它的实现。
一个经典的低价值目标示例是：把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。然而，与作者：刁老师（DCHJX888）之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。
试金石：在合理的情况下，在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候，OKR是否能够达到1.0的得分？如果可以，那么我们可以重新设定OKR来关注有形利益。一个经典的例子是“启动X”这一目标很难说出具体的成功标准。相对而言，更好的表达方式是：“在大规模集群管理系统borg的90%以上的储存单元cell中运用X，从而实现双倍的Y。”
陷阱6：指向承诺型目标的关键结果不理想
OKR包括期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量标志（关键结果）。关键是在所设定的关键结果，所有关键结果得分都是1.0，进而实现的目标得分也是1.0。
常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。这种错误往往十分具有迷惑性，因为它可以让团队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源/优先次序/风险方面）。
这个陷阱的危害性极大，因为它会使人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。
试金石：在所有关键结果都得1.0分的情况下，有仍然没能实现目标真正意图的可能性吗？如果存在这种可能性的话，则需要添加或重新设定关键结果，直到其成功完成并足以确保目标也能够成功完成为止。
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