今天受邀指导B经理的述职报告，再加上年后也指导过一位朋友的述职，颇有感触。
记得第一次写述职报告是担任商务科科长，那时候的我乳臭未干、血气方刚，围绕工作总结、问题暴露、下步规划展开。
长达30多页，侃侃而谈，好像什么都写了，又好像什么都没写，现在已记不起很多细节，只记得在自我介绍时，五花八门，别出心裁，不仅有smart图形，还在网上找各种图标予以点缀。
再后来，述职报告增加岗位认知，下步规划要求写团队建设。风格上也偏正式，没有太多的花哨，更多的数据，暴问及下步规划，且下步规划成罗列式的，1、2、3、4言简意赅。
多年来，述职报告都是一个人坐在电脑前编辑完成。直到19年遇到Z导师，有一次他的述职报告，让我耳目一新，单不论其内容丰富、紧凑及逻辑严密性，就成稿的风格就值得学习。
首先，他会跟我们一起共创，找到当前的问题，一起规划（避免个人的偏见）；其次，还会同价值链的人校对（其中有次暴问，居然自己线下展开调研），立体扫描，更加全面。
初看已成稿的述职报告，工作总结空泛无亮点（指标达成、核心动作）；岗位认知高大上、老生常谈；下步规划简单罗列，不落地，很平常。
首先，我想到的是如何指导这份PPT，总不能先上来就说做得不好，这样感知会很不好。让帮忙，不是让来批评的，人性都是喜欢被夸奖的。于是先对其进行肯定，已经很不错了，但是作为经理，是不是可以再好一点。
但是怎样才能更好呢？先问他的想法，以及D经理的要求。再此基础上，放低自己的姿态。哎呀，其实我也不懂，不过正好手上有几个PPT做得挺好的，大家一起看看，让其知道自己的PPT在什么段位，还有什么不足，我们可以借鉴什么，打开其思路。
接下来，正式一起共创其PPT，以引导、提问为主，其实有好几个地方，我有更好的思路，但是我不说，只是通过问题启发他，这一招很妙，会让他觉得自己还是很牛逼的，氛围很舒适。
1、整个述职，围绕工作主线展开（规模、计划、交付、团队），只讲一件事情，总结如此，岗位认知如此，下步规划亦如此；
2、观全貌，有重点。比如工作总结，一张表围绕规模、计划、交付、团队展开，他们的核心指标达成如何，有什么具体动作，创造价值如何，一目了然；比起之前纯粹的指标达成，更丰满；
3、岗位认知、暴问，要具体且上下可承接，有数据、案例支撑，而不是空泛地从岗位说明书上摘录；
4、下步规划，同样围绕4主线，列明目标是什么，规划动作是什么（按落地18要点，到人到节奏），价值几何；
5、每页的总结，一句话，切忌大而空，围绕当页所陈述的内容提炼，对每个案例，总结其价值（提效、降交期多少，量化）。
3小时下来，一个述职报告成稿，我好像没干什么事，但对方既满意也很感激。为什么会这样，我觉得有几个点在这里：
1、自己在这方面具有一定的专业性，不是做PPT有多专业，而是对这PPT背后的逻辑较了解（涉及经营理解，逻辑梳理与呈现），可以掌控住；
2、站在局外看这个PPT，述职报告只是锦上添花，一定给过。所以做之前问他自己的看法，问D经理的建议；
3、明确自己的位置，以提问、引导、共创、建议为主，没有太多强加自己的意愿和想法，让对方觉得被尊重，其实成就他的同时，何尝不是成就我自己呢？
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