1 如果不能把目标分解成任务，要你有什么用？
普通人是这样看管理的工作的：“不用亲力亲为，还能享受所有的成果和荣誉，那么这样的工作谁不想做呢？”真的是这样吗？
管理者对最终的结果负责。下属办事出了篓子，挨大领导训的不是做错事的下属，是领导。对大领导来说，这件事交给你去做，事情没有做好，就是你的责任，管理者吃的就是这碗饭。就公司合作来讲，事情交代过来，我不管你怎么做，我要的是在某个时间节点上有个满意的结果。完不成，达不到，就是管理能力不行。
把大象装进冰箱需要三步，第一步把冰箱打开；第二步，把大象装进去；第三步，把冰箱门关上。将目标分解成任务，要对业务流程特别熟悉，并对全局有整个的把握能力。心里有多大的格局，能做多大的领导。
2 看到下属笨手笨脚的，该怎么办？
从执行者到管理者的最大的门槛，当看到下属的业务能力不如自己时，对下属说，“放着，别动，我来。”
但是等等，哪有上司抢下属的工作的？一是管理者精力有限，不可能亲力亲为。二是给下属锻炼的机会，让下属的能力得到提升。润总说，他在微软工作的时候，他需要上总部提交一份报告。他把写好的报告上司。上司做好批注后再让他修改。一遍又一遍，直到凌晨三点，上司才说，“可以了，你可以把报告发送给总部了。”润总说，“上司可以一次将报告改好发送给总部，但是他陪着我加班，让我自己把事情做好。我很感激他。”
管理者要通过别人的手做自己想做的事，岗位赋予了管理者这样的硬权利。首先，管理者明白是怎样做事的，其次，管理者需要把做事的各种条件给下属准备好，最后，通过给予指导下属工作，最终通过下属的手来完成具体任务。
3 从管理者到领导者
自动化取代了机械性劳动，留给人的越来越多的是知识性，创造性的工作。而创造性的工作不再是通过简单的任务分解就能实现的，下属工作的积极性对业绩有很大的影响。岗位赋予的硬权力可以改变下属的行为，但是不能改变下属的积极性。改变下属的工作积极性要靠岗位之外的软权力，也就是领导力。衡量领导力的一个工具是追随者表格。在这个表格里，它把追随者分为四类。领导力的提升就体现在你把非有效追随者转化为有效追随者。
追随者分类
领导力是可以锻炼的。先列出下属的分类，再追究一下，为什么会这样分类。有效追随者共有的特点是什么？这些特点能不能推广？通过不断借鉴，分析，总结，实验，总结出自己的一套分类者方法，这是领导者的成长之路。
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