三个和尚没水喝的故事在中国是当做儿歌唱的，一个呀和尚挑水吃，两个呀和尚抬水吃，三个呀和尚没水吃。
孩子们从小这么唱，会不会以为这就是常态，长大了也会这么干呢？
昨天柯南跟我反应质量体系执行难度太大，提到一个细节。说到车间巡视发现热贴灌装机坏了，传送带上有几十个刚灌好的发热包，边上有个工人在调整设备，有个主管在一旁指导。却没人管这些暴露在空气中的发热包，因为发热包不包装就会与氧气反应发热。
她问工人为什么不把发热包装袋，工人没抬头，说二十分钟内完成装袋没关系。
问一旁的主管，主管说操作工人没有违反SOP，主管看她有点生气了，一溜烟的跑到隔壁办公室拿来操作规程给她看。
确实没有！
工人看她更生气，然后停下修理的活，把那几十个发热包装起来了！
说到这里，我问了一句“你为何不顺手先把发热包装进临时包装里，再发飙？”
其实我们每个人都很容易把自己放到第三个和尚的位置上去！都很自然的站到自己的立场去看问题，而没人在意整体管理成本！
前几天去昆明，在西山聂耳纪念馆门口，看到两个人在山路上抬着两桶山泉一步一步吃力的往上走，由于山路崎岖而且很陡，水桶总是会扁担后端，后面的那位就有点受不了了，一直用手往前面推，这样走起来就更难了。
同行的王老师指着他两笑着说，两个和尚抬水喝。
话音刚落，后面有一位背着手，嘴里正吆喝：快点走，老板等着呢！
咦，这不是第三个和尚吗？
三个和尚不会没水喝啊！或许这才是三个和尚的现实版！
我记得刚创业的时候，团队就七个人，麻雀虽小五脏俱全，销售、采购、行政、财务、储运，一应俱全，至少有五个人干销售，每个人干两个人的活，战斗力完全没问题。
当时我面对两个选择，要么选择项目制，保持这样的队形，小团队裂变与复制，要么逐渐展开，形成不同的部门，我选择了后者。（好像这样看起来公司会更大，更正规）
如今十年过去了，行政、采购、生产、质检、财务、储运都是独立的部门，每个部门都有独立的经理，都一直说人手不够，更重要的是部门之间的协作问题多多，经常需要开协作会议，得出最多的结论是，应该设置一个专门的部门来解决眼下突出的问题。
而这两年业绩和最初的七个人相比，销售和利润不相上下！而一堆人都忙得不得了！
问题出在哪里？
管理的熵！熵增定律！
最初的创业团队一人多职，每个人都要对自己的结果负责，没地方指派也没人背锅，出现问题离决策者也近，所以团队最有序也最有效。
如今部门林立，大家都只看部门目标，部门效率优先于公司效益。部门间协同成本增加，部门内有人可以指派、也有人对局部承担责任，但离整体效益，呈相对无序状态。
三个和尚之所以真的出现没水喝的局面，那是因为这个庙是个孤立的系统！
打破这个孤立系统，叫外卖送水或者和尚好好念经把挑水的活外包给虔诚的香客，都不会出现没水喝的情况！
我们该怎么办？
形成开放式系统，把非核心的业务外包！
小团队作战，让每个人的行为都为效益负责。
鼓励创新，确立新的业务增长点，让团队不断迎接新的挑战，保持活力。
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