第三部分：麦肯锡推销解决方案的方法
十、情况介绍
麦肯锡情况介绍的一般形式：会议室里采用装订精美的蓝皮工作簿，非正式小会谈则是一叠图表订成的卡片
1.结构化
麦肯锡的方法是我们最前面提到的MECE原则。当然这如果不符合你的思维习惯，你也可以采用别的结构，比如：“告诉人们你打算告诉他们的内容，把你已经告诉他们的内容一再的讲给他们听”。
2.记住努力的边际效用是递减的
掂量一下最后24小时，是让你的团队睡个好觉更重要，还是修改一些情况说明重新装订成册更重要。不要让最佳方案成为优先方案的对立面。修改也要有原则，最终展示前的24小时，打印、装订、制作PPT这些工作必须已经完成。这24小时应该尽可能的预言，讨论客户可能会提出的的问题，哪怕是在办公室休息一天也好。如果你的上级对文件有最后发言权，那么提前48小时给他审批。
3.预先准备好一切
一次好的present不应当包含对客户而言一无所知的事情。把所有部门负责人召集来之前应该让他们过目一遍你的发现（提前每个部门单独访问的目的是：了解一些你可能忽略的问题，防止在最后present上提出的方案对一些部门不利，引起这些部门负责人的暴怒，至少他们有了心理准备）
十一、用图表表示数据（注：这一部分可参考麦肯锡的一书）
1.简单明了：每张图表应该只包含一个信息
禁止使用分散注意力的色彩，用尽量少的单色来制作图表（网上有麦肯锡的PPT模板），如非必要不用三维图，坚持每张图表只包含一种信息，标题简单明了，需要特别注意的点用底纹、爆炸型的扇形区域或者大箭头来突出信息。如果同样一幅图有多个重点，则复制一次图表，在下一页再重新标明新的重点。一个大章节控制在10页PPT以下。
2.运用瀑布图展示信息
书中不够详尽，具体学习可参考：http://excelpro.blog.sohu.com/84903213.html
十二、管理好内部沟通
1.让信息流动起来
内部交流的方式有：消息（声音邮件、电子邮件、备忘录等）和会议以及随机交流（四处走走，走廊里、饮水机旁、吃午饭的路上）。会议是团队的凝固剂，不光提供信息流动的机会，而且提醒出席会议的人“他们是团队的组成部分”，为了保证团队里每个人到场，将会议作为日程的固定项目，当然如果没有事情要谈，放45分钟假也是好选择。会议成功的关键：议程（保持在所需的最低数量）和领导（保持议程精练，频繁开会总比开长会要好）。
2.有效信息的三个关键
信息交流的方式以上已经讲了，要注意三个特征：
简洁：张口说话把信息量缩减到3，4点，如有必要可以用纸列出要点。
完整：不但要说自己正在干什么，还要回报到底是怎么一回事以及你对这件事情的看法。
结构：用MECE吧。但是别给你女朋友发信息也遵循MECE原则。
3.凡事留神
不要在公众场合拿出客户资料开始工作，不在办公室外提及客户的名字，在讨论客户时，使用代码，不要乱扔文件，即时上锁。
十三、与客户一道工作
1.让客户站在你的一边
保证大家绑在一起的关键是：把他们的目标转换为我们的目标，任何一方的失败都意味着另外一方的失败。还有，让客户意识到与麦肯锡一道工作是一段有意义的经历，至少他们都学到很多其他地方学不到的东西，这对他的职业生涯大有裨益，甚至有机会在企业里实现大的变革。和客户一起去球场或者好的餐馆吃饭吧（这样人们都放下了“办公室面孔”）。
2.如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
客户里的“讨债鬼”就是没有什么用处的人以及有意作对的人，工作时尽量绕开他们。对于消极怠工的没用处的人，给他一些单独的工作让他去做，保证这不是什么关键的部分。而有意作对的人，他可能是公司有权势的人派来的，尽量不要让敏感信息落入他手，设法了解他的幕后指挥者的意图（最后方案里也可利用这一意图）。最后，如果可能的花，团结没有什么作用的人，让他理解并接受我们的解决方案，不要和我们作对。
3.让客户参与过程
让客户参与的第一步就是理解他们的打算和意图，只有他们觉得你的努力有助于他们的利益时，他们才会支持你。记住，他们的利益是会随着时间变化的，所以经常的联系和更新很重要，按照客户预定的时间表工作，试探着安排会议议题。参加第三章，阶段性的胜利和成果会让他们热情更大，客户参与达成解决方案的过程（且他们也理解这个方案）远比把解决方案装订整齐扎上漂亮的丝带有效的多。即时你的工作量再多，实际上你让客户能觉得这是他们自己的解决方案或者模型的话，不是什么坏事。
4.让整个企业接受
为了避免方案最后被束之高阁。不要以为把方案提交给董事会通过就万事大吉了，还要提交给中层管理者以及生产线上的工人（他们是否接受方案对真正实施至关重要）。记得把你的方案剪裁的适合你的听众（别对司机和首席执行官都是讲一个东西），一是要展现整个画面，二是把干什么，为什么这么干讲清楚，尊重他们。
5.严格实施
在每一个小项目之后用括号写上项目日期及负责人。按照实施计划把详尽安排分配给每一个人，每一个短周期开一个会，任何没有完成任务的人必须在全组面前解释为什么没有完成任务。
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