每日精进：
一、今天在巡视左线隧道时发现：
（1）掌子面欠挖（实测为10cm,设计为30cm)且格栅拱架间距过大实测为80cm(设计为66.7cm）。
通过这个事情我认真的反思了下并试图通过这个具体现象，找到造成这个事情背后的原因到底是什么：
(1)项目部缺乏具体的管理分包的方法，对分包的行为听之任之。
(2)项目部管理人员配备不足，且个人职责模糊不清，导致项目内，人员工作分配不合理，有人很忙，有人在闲逛，其次隧道管理白天和夜间技术人员只有一人且不是指定只负责暗挖隧道还需负责主体施工管理但人的精力是有限的，不可能面面俱到。
(3)近期建设单位及我们监理单位都过分强调进度，导致给分包传递一种只管进度不管安全和质量的不良观念。
(4)分包班组长对质量管理认识不足，导致下面工人做事情马虎。
针对上述情况我采取的是：
1、利用微信将这个问题向项目部的管理群，以口头形式向其发出，这样做的目的是希望项目部的高层对质量加强管理，同时也是起来警示和提前告知让其引起重视先行整改，节约由于程序上的事情滞后了施工进度。
2、将这个情况向直接领导汇报，这样做的原因是让领导知晓，同时希望他向项目部高层强调下质量和安全的重要性，避免出现盲目抢进度而发生事故。
3、以纸质版的形式下发监理工程师通知单，这样做的目的也是希望项目部各层管理人员对这个事情要重视，同时也是记录下这个事项，希望项目部能举一反三，避免再发生类似的事情。
二、假设我是项目部管理人员我会怎么做？
1、分包进场前就对其进行技术交底和分包签订好相关合同，明确对安全、质量的要求，亮明对安全、质量的重视程度、制定好质量控制要点。
2、现场技术人员要对图纸、方案、现场作业重点难度、验收程序等必须了如指掌（高层可通过私下抽查技术人员进行一些问答等手段，了解技术人员对现场技术的掌握程度等方法来调整薪酬等方式，刺激现场技术人员对技术、管理方面的重视）。
3、重新明确个人职责，让各个管理人员明确自己职责范围，对自己的工作有明确的认识，重新对人员进行分配，让闲置人员最大利用化，如人员配置不合适则进行调整如缺少则增加管理人员，避免出现闲得要死、忙得要命的两极分化情况发生，以免让多工作者出现不满，导致消极。
4、与建设单位和监理人员沟通，说明现阶段，之所以进度滞后的原因，一直分析解决的方法，如实在不可行，则投入设备及人力。
5、加强对分包的教育，将近期由于分包偷工减料造成事故的真实案例从中找出，以视频的形式放给分包各班组长看（最好找出由于分包不服从管理而引发质量、安全事故，分包老板及班组长被抓的视频，让其心里有惧怕心理）。
三、我提这些建议是方哪些方面想的？
其实我是从管理方面和宣传教育上面考虑的，前者直接硬性要求必须达标，后者类似于软文化，相当于增加认可感，类似于我们的“企业文化”从而进一步管理工人的思维，从硬性规定到调整人的思维地过程。
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