2019年年初把部门人马都仔细的排布一遍，把未来三年到五年的规划都好好的做了一遍，正准备大干一场的时候，忽然有同事告诉我说他准备辞职，而且是一个部门的，挺重要的一个职位，还是蛮诧异的，虽然以前的时候会有一些准备，但是还是觉得来得很突然，
在得知同事准备辞职后，领导这边的反应来梳理一下，
第一先找我来谈一谈，看看他的辞职是否可以挽回，辞职的原因大概是哪一些？当我们都找你明白这些事情的时候，
第二在找这个同事再来讨论，看看是否可以挽留，
第三需要及时向领导汇报，以及请教后续处理方案。
在领导找这个同事谈话的时候，问了几个方面的问题，
第一个是不是可以不走？
第二，是不是有其他的需求，薪酬方面可以讨论，岗位方面可以内部，如果还有其他的问题，也是可以一起拿出来讨论的。领导还是拿出了很有诚意的价码。或者说看起来很有诚意的价码。
第三，如果可以换一个人的话，你希望是找一个什么样的人来替代，如果是从内部提拔一个人话，你希望提拔谁？为什么？
站在同事的角度，他的回答也是很有意思，替代每个人都希望自己是无可替代的，所以在讨论这个人选的时候，同时其实也是在有意无意的抬高了自己的价码，比如说要招一个博士，要找一个有管理经验的人，而内部提拔的话，则是对每个人进行了正面反面的剖析，认为每个人都有自己的优点，但是暗示自己有他们所有人的优点。
同时也在强调自己很犹豫，然后也很依依不舍，同时也想了很多东西。说的很有诚意。我后来也找他单独聊了聊，我感觉他应该还是为了能够顺利的拿到年终奖，并且能够顺利的脱身，所以一直在当孙子吧。
他也一再强调自己会做好交接工作，并且不会把单位的相关资源带走，因为后续并强调他后续所做的工作和目前的业务并无交叉。这一点其实也是同事在辞职的时候常用的一贯伎俩，要不强调自己去的是甲方爸爸单位，这样子可能以为我们作为乙方会有所顾忌，要不然说我去的是一个完全不相关的企业或者流域，这样子的话也不会有业务上的冲突，希望不会造成造成阻挡。
其实我个人觉得作为公司还是应该避免给大家留下胸怀比较小的印象毕竟他的印象1代表2，2代表3的散播出去，可能就造成了市面上的普遍不好的影响。
我自己也找这个同事聊了聊，和我预测他要去的单位基本上是一致的，也问了一下大概的薪酬。按照他说的应该是涨了不少，所以既然是私企，但是他很愿意走。
其实我也经历过这样一个阶段，感觉自己非常重要，以为自己走了后单位的业务就根本转不动了，会有很大的损失。但实际上自己冷静的衡量一下，这个公司离了谁都不会不转的。你下去很快就会有人顶上来。每个人都只是里面的一个螺丝钉而已。如何做到那个不可替代的螺丝钉，真的还是蛮难的。
接下来他如果走的话，我还有两个重要的事情要做，第一，做好工作交接，第二安抚部门人员的心思。本来还想着远期我的人员该怎么调整，或者怎么安排之类的。但是想了想，因为我远期的目标是不能调整的，所以远期来说个人的调整根本不会有太大的变化，我的目标是不变的向着目标才行。
第一，工作交接应该注意。1.项目联系人项目的存在问题以及项目的一些主要的合同上存在的问题，都是需要一一商定好的，并且找好对接人才行。要把单位的资源留在单位，这才是最终的目的。2.有一些技术是他比较擅长的，这些技术应该怎样快速的转接到其他同事上，这是应该重点考虑的。一个是技术，一个是培训PPT。3.项目的过程文件一定不能交代，他不能删，毕竟很多项目周期比较长，都是需要过程文件作为保证的，避免出现像当时有同事交接后全部提交的pdf文件，搞得很被动。4.别的貌似也没有什么了。
第二安抚部门人心。每个人都希望自己做的立体面面的。甚至可以带着团队走。安抚人心应该不仅仅是在薪酬方面，另外也需要给大家指出明确的希望怎样才能过更好的发展，更好的职位，更好的薪酬才行。所以在人才提拔上面我还是有点犹豫，目前还是希望大家能够拿出点真正的拼劲来试一试谁能够适合这个新的岗位，我还是会把这个岗位空一段时间能者居上，否则一个疲惫了的领头羊是肯定带不好队伍的。
如果非要再加第三点的话。我想应该是自己在单位的管理上面多下一些功夫，尤其是人才培养上的人才培养，基本上都是交给这位同事来做，他自己在和领导谈话时也提到自己培养的人才，但实际上是不是都忘了，其实他是我一手培养的呢。这应该也是自己很失败的一点，总是不想着去笼络人心。
如果说他这次突然提辞职对我有最大的影响或者说教训是什么的话，只有自己走得高，下面的人才能跟着一起走得远。
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其实洋洋洒洒的写了这么多，没有好好的梳理一下这个文章的框架或者条纹，都是按照记流水账的形式来写的，如果真的想提高写作水平，除了要多输出，还是应该注意一下写作框架形式这样子。
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