刚去营销条线，向几位同事请教过工作，他们的答复都是，营销条线的指标太多了，没办法顾全，只能哪个指标督导得紧，那段时间你就去抓那个指标。
因为很多人都给出这个建议，所以你也自然而然地以为这就是处理工作的正确方法。落到实际，举个例子，YHK部是抓工作抓得比较紧的部门，动辄通报、约谈，所以对于他们部门的指标，通常都会密切关注；相反，WJ部管理作风更随和一些，日常只是在群里发发工作进度，从不会约谈，所以对于他们部门的指标，在这四个月的时间里，竟然从没主动关注过，只是任由它们自由发展。
最近，YHK部又搞了一个二季度的劳动竞赛，尤其这几日，盯指标盯得很紧，所以大多数人每日的心思都在他们的指标上。上周五，当我正在为了YHK部的指标和同事在外驻点营销时，收到GJ部的信息，发了一张他们的一项指标所有支行的进度和排名，我们是倒数。GJ部的Z直言，你们的指标太差，如果下周还不能完成保底xx的任务，就要来市分行约谈。最后，还来一句，你们不能只抓YHK的指标吧。
一听要约谈，不禁焦虑了起来，同时又有点羞愧。z说的确实是事实，我们最近的重心都在YHK的指标上，只是因为他们盯得比较紧。
在短时间内完成某个保底任务，对我们来说确实有难度。焦虑之余，突然想到，之所以一直都处于应急状态：只做催得紧、盯得紧的工作，就是因为对工作缺乏整体的把控。
如果能把各个部门的指标都梳理清晰，在完全/完整掌握的基础上，把这些指标嵌入一日的工作流程里，那么还会总处于应急状态吗？虽然这么做不见得能把每一项指标都做到靠前，但至少不会有极端的短板。至少能保证均衡的发展。
有时，“前辈/过来人/多数人”的经验并不见得就是合理的经验，对于他们的建议，还需保持一份清醒。
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