半导体行业本身特点是，首先竞争的是各个环节都不要出错，这个是入门的基本门槛 否则就没有行业的入场券。特别是一些新创业公司，彼此之间要比拼的可能是最短板。而毛主席有一句名言：“战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”从“目标”和“手段”或者说 what和how两个层面在阐述：既要敢于挑战，又要脚踏实地。从组织层面看对于目标设定和解决问题的手段，又会受限于组织的内在结构，或者说各个部门的生态关系。
以国内大部分IC公司为例，产品的研发阶段，主要的决策权力是掌握在研发手里，细分下来就是设计（前端和后端）、验证、平台、软件，其中最有话语权的往往是设计和软件的部门，最小阻力路径是挤压验证和平台部门，也包括IT部门。首先从功能的角度看，验证是守门的，从验证出去的东西 如果还有问题，大家会challenge验证。但是在信息不完整、时间紧张的情况下，验证作完备又是极端困难的。
怎么显性的衡量 设计的质量呢？如何评定验证的质量？特别是如何剔除掉 “伪工作” 和 “由于缺乏技能、低效或疏忽引入的本不该有的工作” ？
软件工程上如何解决这些问题呢？同事之间的review，是否有效呢？提供高质量的范例，定期的回顾复盘，会有效吗？
如何做review提供切实的帮助，而不是仅仅查进度 做 “监工”？如何带动形成一个学习的氛围。内部要有师傅带徒弟的机制。
如何利用最小阻力原理，设计合适的切入点，培养高效的团队。
执行力的核心也是如何集中优势资源 克服一些特定困难后，改变现有的技术阻力结构。
公司内部的这类长效机制的建立，也与个人的习惯养成比较类似，要反复尝试不同的实现方式，找到可以长期坚持的，特别适合团队的方式。
要找到内部做事积极主动，特别爱分享的群体，以他们为核心构建你的技术维护和推广团队。
时刻记住你最关键的阻力点，切实有效的正面应对解决而非逃避，才能让团队能力获得真实提升。
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