这周接到厂商律师函，在梳理证据链条过程中，一直站在管理角度，看看有哪些是我们管理不足地方，同时，也对项目群管理有一些个人感受。
一是整体管控不足。有时候看领导或者项目组意见，如果领导没有意见，最终也就这样执行了，但通过律师函的事情，认识到不能这样得过且过，该提的问题还是要提，该说清楚的工作还是要说清楚，不能总是打马虎眼，一副这样就可以的态度。等到有一条复盘回溯的时候，发现问题比较多且说不清楚，这样项目管理的责任也难辞其咎。
二是没有拉动关键核心人员帮你推动。对于执行层面的我们来讲，说很多话，提很多问题，厂商不关心，行内领导不强调，那这个问题就一拖再拖，推进的进度就比较慢或者是别人把你的话当耳边风。善于借助领导的力量，通过领导的嘴讲出来，让大家重视，说到这点就突然发现为什么单位开会，高层领导要做最后的总结，其实就是要在最后环节，把所有人问题梳理一遍，重点强调一遍，明确责任落实，让大家各负其责，各司其职，尽快推动工作。
三是管理者要能够强调突出重点工作。管理者在工作安排的过程中，要能够凸显重点，不能再该说话的时候，默不吭声，让大家认为这个工作干也行不干也行，该有脾气的时候还是得有脾气。不要摆出一副领导者的姿态，不干实事，就喜欢和稀泥，该遵循项目管理的时候，就是要严格遵循项目管理。不要给自己挖坑，也不要给领导挖坑。要把整体过程梳理清晰。
四是学会总结。在项目结束的时候，要去总结项目，把好的点转化为制度或者经验留存下来，把不好的点作为严格审核的节点，一遍的去提升自己的认知和解决问题的处理能力。
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