1.企业内部业务痛点问题
一个企业就像一个庞大的生命有机体，组成这个有机体的元素包括企业文化、企业制度、人、技术、设备、办公环境等。就像人体内部可能出现各种各样的疼痛症状一样，企业内部也可能发生各种企业病征，比如企业战略定位不准确、内部流程不通畅、组织机构不健全、绩效考核不合理、员工能力不匹配、IT系统不到位等，一旦发生其中的一种或几种病症，轻则影响运营的效率和效果，重则危机企业的生存。
企业运营层面管理难题：问题多、响应慢、重复犯。
企业运营层面的常见的问题：内部业务流程缺失、流程不通畅、流程不规范、业务责任主体不明确、部门和岗位职责不清晰、业务活动缺少详细、明确的工作标准等。
2.企业制度管理问题
从我国传统管理实践基础上解读制度：企业管理者用来进行实际业务管理的一些不成体系的要求和做法。这些制度通常具备的特点：缺乏系统性、缺乏规范性、缺乏可操作型
根据安永公司做的一个关于企业制度现场调查，调查内容包括制度发布时间、制度适用范围、制度时效性、流程图、控制活动描述、职责说明、相关文档说明、相关时间要求、发布部门等方面，分析结果：
51%的制度存在职责说明不明确的情况
27%的制度缺乏对操作流程的具体描述
38%的制度没有对制度的适用范围做明确的界定
16%的制度没有时效性说明，与现在的实际操作不符
78%的制度没有进行更新和维护
32%的制度发布部门现在已经不存在或者已经改名
35%的制度存在与其他制度发生管理重叠的情况
43%的制度没有明确对制度执行情况进行监督和考核的时间要求
主要的原因是：人治大于法治，结果导向思维胜于过程导向的思维，制度本身不严密，违反制度的代价低
3.企业体系管理问题
在我国很多企业，开展ISO 9001、ISO 14001、OHSAS 18001、SA 8000、TL 9000及全面风险管理等体系的认证工作并不是企业自发的管理需求，而是迫于外界的压力。问题的关键是企业开展体系认证工作的目的及开展的深度与方式。因为只是迫于外界压力拿一个证书，所以经常出现以下问题：
体系文件不系统、不完整，体系文件和内部管理制度（包括流程）是两张甚至多张皮，存在大量重复管理或管理真空现象
体系文件没有得到及时有效的更新和维护，持续改进也大多停留在表面上
程序文件和操作指导书要么缺少课操作性，要么根本每人执行
管理评审不能真正抓住体系文件的核心问题进行评估和改进
符合要求的内审员数量不足，也不能保证独立、公正地开展审计工作
内审和外审大多是走过场
4.开展流程管理的必要性
面对全球化市场和日益激烈的竞争，面对快速变化的市场、快速更新的技术及快速变化的客户需求，企业需要具有快速的市场响应能力；同时面对议价能力不断提升的客户、供应商和不断上升的劳动力成本，企业只有通过集约化管理方式不断提高管理效能，持续不断地有效降低企业运作与管理成本，持续不断地提高市场和客户响应速度，才能维持企业的竞争力，才能在市场上立于不败之地。
管理体系需要规范，修炼内功，打造客户导向的流程型组织，提高管理效能，持续不断地有效降低企业运作与管理成本。而流程管理是能够融合体系管理需求的一套非常有效的企业运营管理的方法和体系。所以企业需要开展流程管理，这种过程管理的文化会让结果达成不确定性更小。
5.一个企业在什么情况下必须引入流程化管理？
小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及规范化的流程，更多的是依赖个人的经验，背后隐含的零散流程也不显现。在这个阶段，部门内有人做得不规范，从企业的角度也很容易发现及纠正。
但当业务规模迅速扩大，行业竞争日益白热化，都会促使企业必须引入流程管理，来实现从“人治到法治”的转变，通过规范化、标准化管理来保证效率，支撑业务规模扩张和良好持续经营的结果。
八种征兆：
当核心员工流失，关键技术也随之流失时
当企业规模扩大，很多事情需要跨部门决策时
当企业管理从直线管理进入矩阵管理时
当企业的局部效率与整体效率有偏差时
当企业从“人治到法治”阶段转化时
当客户满意度下降时
当各业务部门忙得一团糟，但公司整体效率却不尽如人意时
当企业风险问题不断暴露时
6.引入流程管理，需要做好哪些关键工作
企业的流程管理与变革既是项目化的工作，也是例行化的工作，可以称为流程管理职能，需要组织保障，需要配套的管理制度和流程来实现流程的例行化管理。具体工作包括流程导向型组织文化的构建、流程体系的架构设计与维护、流程的拟定与发布、流程的宣贯实施、流程监控审计、流程的持续优化、流程建设的考核与激励等。引入流程管理，需要做好以下关键工作：
强化组织内部的流程意识
流程体系规划
跨部门流程设计与优化
流程模版化建设
流程型组织文化的营造：客户意识（外部客户及内部客户），组织与协同意识，创新与改善意识。
建立以市场和客户为导向的组织激励机制等。
7.目前国内流程管理与变革需要克服的困难
目前国内真正能持续坚持开展流程管理与变革的企业并不多，只有对流程管理有信念的人和组织才能持续下去，因为流程建设的过程是痛苦的，涉及组织重的这么多人，要影响这些人的观念和行为，涉及这么多的本位利益，还有不少制约条件。要克服这么多的困难是多么不容易的一件事。另外，要做好这项工作，变革的环境也很重要，没有高层的支持，也就无法实施真正意义上的流程管理与变革。有理想的企业再加上关注企业中长期发展的高层领导团队，才能为变革提供土壤。特别考验管理层的恒心、毅力及执行力。
《流程管理与变革实践》作者：胡云峰 读书笔记yolanda 20190509
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