宁向东老师最近讲到客户甄别和成本核算内容时，提到了卡普兰教授的作业成本法。要测算出企业每一笔订单的生产成本、销售成本和管理成本，应该用正确的方法对各种间接成本进行准确分摊，从而减少隐性赢利和过度占用资源、实际是隐性亏损的订单。这套核算方法，叫做作业成本法，英文叫Activity Based Costing，简称ABC。
表面看，这套方法主要用于制造企业，对于投入、产出清晰，研发、制造到销售等环节明确的企业来看，作业本法在针对不同情况分门别类核算，区别出不同客户的真正价值贡献方面较有优势。对于金融公司而言，这类方法似乎没什么可取之处。
在我司客服管理端，内部客户交叉、流程交叉、工作环节存在很多灰色地带。实际工作多以不同人员能力情况进行调配，流程与客户分离。这样的分配方法要求部门负责人高度责任心和审核审批主动意识强。再听完作业本法案例后，临近2018年度预算目标讨论之际，我们提出用作业本法原理来尝试改革现有客服管理的绩效评价，以期通过这样客户价值评估理清关系，用倒推的方式来核算每位员工每位客户的实际产出与激励匹配度。
客服中心工作状况和绩效评价简要介绍：公司客服中心6人，主要负责每个项目成立，发行，中间收益权转让到清算和结算的一系列工作，同时负责与客户签署合同的分发 、回收与整理，应对上级监管机构的检查和要求等。工作内容琐碎，细致且替代性相对较高，一方面工作量与业务内容和类型紧密关联，另一方面，各流程之间要求无缝对接。过去，对部门以及成员的评价，靠业务部门的满意程度给予评分，只要监管单位不要求不批评即可。运行几年来，并无任何差错。但是，上周，部门总紧急发送邮件要求改革。究其因，部门成员工作疲态尽显，频繁请假，且工作陷入拖、等、敷衍的状态。部门总查漏补缺，近期业务发展迅速，工作内容增多，工作分配方式变化不大的情况下，部门总工作长期重负，苦不堪言（此处对部门总责任心给予大大赞，至于管理能力只能遗憾摇头）。
解决思路：按照作业本法的思路，公司内部每个业务部门就是外部客户，分门别类，独立核算，反推哪个客服人员是最高效，也最值得激励的。
总体思路：自主认领，单项积分，保底核算，高效激励。
分解思路和步骤：
1、全流程，关键点，正向确定分值。每个职位人员独立面对每项业务，全流程管理。公司对每项业务中的关键产出点，制定产出要求，并赋予一定分值。随着业务流程复杂度越高，赋值越多，最终产出结果汇总越高，同时，完成质量越高，分值越高。
2、分值与职位相关，实际完成情况又反向验证职位高低，人员能力以及激励效果。公司设立客服职位最低保底总分值，该分值属于行业最低薪资值对应分值。现员工薪资均可实现完美平移嵌套，每位员工承接任务后，季度或者半年度核算时，实际完成总分值需扣减保底分值后，在确认绩效完成效率和效果。实际分值越高者，服务越好者激励越强。年终，根据完成情况，调整人员薪资，调整单项计分分值。
3.部门负责人负责结果审核、审批以及新业务培训和新员工扶持工作。一定程度上真正发挥管理，协调，组织的作用。
目前该方法的改革文件基本成型，征询意见稿反响还不错。后续的实际操作结果还未可知。
坦白讲，该方法存在明显弊端：赋值的来源和参考依据是经验总结，很多工作分值就是两两对比结果；对工作协作度、工作边界做了很多额外要求，包括不愿意申领时如何处理；工作难度加大时如何协调；人员中间离职时工作结果的界定等等；在这个越来越讲就人性化，讲究自由度、协作度和主动性的人本管理时代，这样的核算方法实在太粗放直接，而且，后期核算要求细致、准确，过程可能繁琐。
等等看，让子弹飞一会儿。
P.S，其实，在每次个人跳槽时，也可以用此方法核算下家的性价比。比如考虑工作机会时下家给出的薪酬空间，与直接支出、间接支出，同等条件下市场水平，福利以及可能将来的空间等等进行对比，算算看试试看。
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