上篇分析的海底捞是劳动密集型的行业，谷歌是知识密集型企业，这两个企业在用人方面有很大的不同。但是无论是劳动密集型还是知识密集型的企业都可以用杨三角的理论打造组织能力。这篇用杨三角分析谷歌如何打造组织能力。
谷歌的战略定位是：用科技解决人类的复杂问题。所以，谷歌是一家用技术引领销售的公司。用最前沿的科技带动流量，用流量变现。
谷歌是纯线上的企业，有七八万员工。在谷歌内部只有两个部门，一个是工程部，一个是销售部。只有总裁，VP，总监等高级管理岗位是固定的，其余的岗位全部是项目制的，每个项目内部都是一个独立的团体，没有专业部门的壁垒。因为项目而组合在一起，项目结束随即解散，项目失败也随即解散。项目制的组织是灵活的，是敏捷的。
这样的战略定位就要求了组织能力具有非常强的创新精神，同时拥有创新能力的这些员工必须是精兵强将，要我很强的自我驱动能力，这样优秀的员工需要灵活敏捷的组织去激发创造性。
那么谷歌公司的组织能力被定义为：创新、精兵强将、自我驱动和灵活敏捷。在这样的组织能力之下用杨三角分析一下，从三个支柱如何实现组织能力的。
第一个支柱是员工能力。作为创新性的科技公司，用前沿的技术解决人类复杂问题的公司。对于员工能力的要求非常高，而且这种要求是不能够通过培训完成的，是需要员工本身需要非常聪明，具有天赋，是天赋异禀的员工。同时，还要求员工的专业能力强，领导能力强，这里所指的领导能力不是我们所说的管理能力，而是影响力，在成立项目组的时候，能够通过影响力将大家团队协作在一起。同时还需要具备很高的情商，需要和团队沟通协作。
在这样的员工能力要求之下，第一个B招聘运用了多轮面试严格挑选，不同的人进行不同方式的面试，电话面试、网络面试，最终几轮之后还有经过招聘委员会的最终选拔，招聘委员会是不同职能的高级管理者共同面试分析，最终将不合适的刷下来。
第二个B培养。谷歌公司的这些员工不需要培训。他们的培养方式是给员工足够的成长空间，接触不同的项目，在不同的项目中积累经验，快速成长。同时把工作时间的20%分出来让员工做与工作无关的工作。只有有时间做与工作无关的工作，才能促使创新发生，才能有时间创新。最后，实行内部轮岗。只要员工有要求轮岗，内部的管理人员需要无条件的答应。通过内部轮岗让员工涉入更多的领域，发现更多的可能性。
第二个支柱是员工思维。谷歌公司要求具有非常强的自我驱动。员工的自我驱动如何在谷歌公司实现的呢？首先，谷歌公司的使命是：用科技解决人类的复杂问题。这样的使命是对世界有价值的，会让有激情的员工更加充满激情与干劲。如果员工的使命和公司的使命能够完成统一，那么员工的自我驱动会非常强。其次，考核使用的是OKR的方式。因为创新公司有很多不确定性，很多创新的项目不一定会有结果，如果用结果考核，那么势必会影响创新的能力。所以谷歌用OKR进行过程考核。KPI与OKR应用在不同的环境中。如果需要确定的结果，那么就用KPI进行结果考核。如果团队的结果具有不确定性，那么就用OKR的过程考核。OKR的考核是由上往下的层层分解，每个层级都要沟通、统一，最终才能达成OKR的统一。最后是差异化的股权激励。完成不同工作，具有不同业绩输出的员工有不同的股权激励。这其中有一个非常重要的环节，在不同的股权激励中需要有明确的标准，完成什么程度，做出什么样的贡献会有什么样的股权激励。在这个方面也基本做到公平公正，否则会影响员工创新的意愿、自我驱动的意愿。
第三个支柱员工治理。在前文中已经谈过，谷歌公司使用的是灵活敏捷的组织结构。以项目制为单位，每个项目组内部拥有各个职能，这些职能不归大的部门管理，完全由项目组内部管理，完成了项目组内部的闭环管理。其次是沟通机制，如何让信息畅通，有效反馈呢？谷歌公司利用的是透明的每周四例会，所有的员工上线了解公司的发展情况。同时，公司愿意倾听员工的声音。愿意和每位员工分享组织的发展和倾听员工的声音，这也是给员工带来非常大的激励效果。最后，用数据说话，谷歌内部有很多数据系统，很多决策都是通过数据分析得来的。
这样的三个支柱紧密围绕组织能力，同时保持了三个支柱的平衡发展，打造出了谷歌这样一家世界级优秀的公司。
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