作为HR，关注两个方面，一个是人，另一个就是组织，人组成了组织，对人的把握是HR的看家本领。HR首先是一位领导者，有着坚定的信念，不是CEO说OK，总经理说OK，这件事情就OK了，埋头去做就可以了，这是一种短视的管理。靠谱的HR是值得信赖的、有专业功底的、正直诚信的、敢说真话的、乐于成就他人与组织的、有战略格局的、并能够帮业务落地执行的“政委”（Partnership）。
企业中HR的日常工作有一部分是事务性的工作，常常被CEO误解为HR的工作就是这些，HR部门就是公司里的一个支持部门，但事实远非如此。HR部门需要发挥影响力，改变CEO的刻板印象。
如何让HR走到前台，承担更重要的角色？首先，学习营销的技巧，用人们熟悉的、接地气的语言，不断推销你的想法、思路、战略，不断说服他人。其次，HR需要具备战略思考的能力，成为公司战略的推动者，还要懂业务，具备对业务的洞察力。
过去，人与组织的关系是服从关系。如今，新的商业模式、新的经济将带来超乎想象的变化，未来的组织可能是没有围墙的新型组织，组织不断敏捷、灵活，HR在推动组织敏捷转型时，人与组织的服从关系需要转变为共生关系，让员工与组织共生，成为一个长期合作的共同体。在建设敏捷型组织时，还需要有韧劲，允许失败、允许错误。
当商业环境不确定性增加、企业变化节奏加快，HR需要授权，赋能员工。商场如战场，一线员工是离炮火最近的人，赋能就是让离炮火最近的人去做决策。要实现这一点，企业需要从四个层面进行赋能：文化赋能、制度赋能、流程赋能、系统赋能。
第一，企业必须要有“向前线倾斜”的文化，HR是文化的祭司，必须去推广这样的文化。
第二，鼓励创新，对失败宽容。如果在制度上，企业们只强调创新失败给公司造成损失和对应的处分，这个制度就不是赋能。
第三，大部分公司采用矩阵式的组织架构，有一些企业中财务、HR这些职能部门拥有否决权。如果各部门都达成一致，不需要汇报给CHRO，但是一旦HR这类职能部门行驶否定权，就必须往上级汇报。创造这样的流程让HR部门行使否定权时，会比较谨慎，当出现分歧时，更容易主动与业务部门坐下来，去探讨其他可能的解决方案。
第四，系统赋能。要从工具、体系等基础设施上进行赋能，如果没有IT基础设施、信息化、大数据、AI人工智能，HR就如同一位战士没有锋利的刀剑一般，壮志难酬。
对于新生代员工，赋能是更有效的激励手段。如果HR只是把项目交给员工，命令员工去做，教员工去做，TA可能不会接受，因为TA没有感到被授权，因此会产生抵触心理。换一种做法，HR变成教练型领导者，向员工提问，问TA如何处理，让员工感到被尊重，被授权，员工会更加主动。在具体项目中，赋能意味着激发员工的主动性，HR不仅给员工项目，还要追踪结果，给予员工信心，员工会更加积极主动去完成。
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