绩效管理在企业管理工作中重不重要？95%的人会认为重要；剩下5%的人会投什么票呢？我估计不会都投不重要吧。对于长期身处正规化公司的职场同仁来说，除了吐槽绩效指标的严格或被折磨的苦不堪言外，也很难愿多说点什么；对于身在不怎么正规的公司里的我，长期看着形同虚设的绩效考核，一次次的为人力资源同事对此咆哮控诉甚至哭成泪人的模样心生怜悯；透过多年来在现任职公司的种种经历感悟：对于小公司，并不具备正规化管理的公司来讲，我认为绩效管理真的并非那么重要。我想用三个篇章来概括一下现就职公司多年来在绩效改革中的个人小感悟，我可能没有可靠的方法在文章里提供给读者，多年和KPI打交道仿佛并没学到多少，领悟多少，还恳求与君共勉，共同交流探讨了。
1.不被买账的KPI
我第一次受命做公司绩效考核的时候还是7年前，当时公司人员大概几十个人，那时候对于KPI的设定经验尚浅，在了解了业务部门的工作模式后制定了第一版主管级别的绩效指标，考核项大概设置了有6、7项，权重咋分的我也记不清了。在宣布会议上介绍考核指标时被打断了几回，我感觉的出来那是他们想给自己的考核放宽限制的小心思，老板看上去也没多重视，从来没做过KP I人家有我也有就行了，后来就确定按照他们的意愿通过了。
随后的几个月公司的业务发生了很大的变化，从业务量匮乏到很快的成交了连老板都很意外的好多新客户，公司业绩节节上升（别误会，这并不是KPI的功劳）。可当初定绩效指标的时候并没有考虑业务量会有这么大的增长，业绩指标设低了。那段日子给我的印象就是，达成指标的主管满意的默不作声，达不成指标的主管每个月都要和老板掰扯哪笔业务的损失纯属意外不能计入他的考核。
半年后的不知哪天，老板突然要对一直顺风顺水达标的部门的考核方式进行改革，拿提成的改成系数乘以绩效基数，这一绩效的改革实行了不到半年便宣告结束。原因是大批员工离职，还有个别小组长带着手底下的组员出去创业了，公司差点回到解放前。老板这下坐不住了，赶紧成立绩效改革小组，马上修订新的方案。
有幸我再次参与其中，与其他几位同事重新修订了绩效考核（暂且称作3.0吧）这版3.0绩效推出后，员工的稳定性有所提升，可绩效对于个人业绩的促进性并无明显效果。分析其原因来自两个层面：
a. 绩效中的考核项和考核指标是最受争议的部分，我们的考核项很少改，指标却始终处于被动的变化和修改中。因为公司业务模式的变化多，绩效指标一直追着业务模式的变化走，追的是相当吃力。符合当时绩效指标设定的时间段可能就那么几个月，可一版绩效调整老板要求先试用3个月，有时候试用期刚到指标就过时了。
b. 这种“动态指标”的方法合理吗？我考虑过是否是角度不对，也或许适用性不高。可以说的是几乎每次调整绩效都伴随着考核奖金的修改，因为业务模式存在问题，业务小组的划分不合理。看上去是遵循了能者多劳，老板说这是借鉴“阿米巴”模式，我看这根本不是什么“阿米巴”，业务小组被划分的乱七八糟，有的小组几个人，有的小组2、30人，岗位的平衡度一再失调。小组每进一笔新业务就要设置一版该业务的指标考核，30人的小组可能有3、4个业务项目，每个项目一套考核指标，业务不同指标内容还不尽相同。规模大管理上顾不上的就会多，指标完成差不要紧但人家为公司创造的收益多啊，那就申请放宽些标准吧！于是满是不计入考核的特殊申请都一一被通过，渐渐变成了谁的管理半径大，人员多谁就可以申请跳出指标约束。
再后面的情况是团队规模小的组长因收入低离职后，他之前负责的组直接与其他组合并，后来大家的管理半径都上来了，不受约束的地方越来越多，指标更加形同虚设。真实情况我很难通过文章展现出来，公司近年来在业务部门的绩效上可没少费功夫，有时是让我牵头，有时让人力资源牵头，小幅度的5.0、5.0.1、5.0.2……已经数不清有多少次了。
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