需求管理本质上是对市场机会的管理。需求是企业创新和发展的原动力。因此，可以说，一个企业对需求的态度，就决定了企业创新的高度。 企业收集需求的几种境界:
1，被动接收到主动收集
2，主动收集到需求探索
3，从需求探索到需求引领
需求获取的渠道是敞口的，所谓需求不问出处，只要是和企业战略一致的需求，管他来自哪里，还是什么渠道，都是拿来分析的。而需求分析是闭口的，需求分析需要专业的团队来支持。专业的团队才能起到“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的分析效果。但需求分析是技术活，是工程思维。视为需求决策提供参谋。最终还需要RMT来进行决策。
在产品管理体系中，需求的分发途径主要包括:
1，长期:规划流程
2，中期:路标流程
3，短期:立项流程
4，紧急:ipd流程（过程中和生命周期）
如何判断需求是长期需求，中期需求还是短期需求，是比较困难的。当然有些改进性需求通常都是短期需求甚至是紧急需求，特别是长期或中期需求，特别是消费者业务，影响的因素较多。而有些需求，则根本不会进入IPD流程中的以上任何一类流程，而是进入:
1，技术研究流程(TPP/TPD)
2，新商业机会规划流程（EBO）
3，被原路打回。
4，抛弃。
如果公司没有关注新商业机会，也就是没有聚焦于EBO，最有效的需求应该是现有市场，针对现有产品的需求，这里最主要的需求是:改进性需求和竞争性需求，以及用于现有市场的产品拓展需求，便于产品创新。而对于老市场的全新产品，更多是V版本产品，成为新的产品系列。主要来源于技术平台的规划和开发。对于老产品新市场来讲，更多是营销创新。（参见公司进化论）改进型需求相对来说要简单一些，实在原有产品基础上的提升或局部优化，对产品的竞争力影响不大，因为竞争对手也在改进。而真正的竞争力来源于对用户需求的真正洞察，对一般企业对用户痛点视而不见的行为进行真正重视，并孤注一掷地去攻关，去创新才能重整市场格局。比如小米在插线排、净水器、刮胡刀等领域的洗牌行为。
企业选择现有市场而非EBO,，也是战略定力的表现，不能到处挖坑，因为资源和企业的精力是有限的。否则就是机会主义者，实践经验而言，真正抓住机会的企业是很少的。特别指出，对于EBO，来自内部员工的创意和点子也是非常重要的点子，关键在于业务验证。而对于IPD而言，客户需求才是引导业务发展的明灯。
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