想起昨天的一个事，一个部门的女员工怀孕，过不了多久就要休产假，部门经理提出申请要求招聘一名员工顶替。按照公司领导的意见，产假期间她的工作由她部门其他成员分担，公司愿意支付一些补贴给他们。当然她部门的人不多，连她和部门经理在内四个人，工作量也不算大，据公司领导以及行政及人事经理判断，短期内由部门员工分担问题不大。但是在第一次总经理、副总经理与该部门经理沟通时，他以下属其他两名员工认为工作量太大，不同意分担工作为由拒绝了。于是我和行政经理兼工会主席奉命与她部门进行沟通解决。
沟通由我为主导，我的策略先找该部门其他两位员工沟通，在他们同意后，部门经理可以请领导出面进行沟通，下属都同意了，他那边就不好拒绝了。（为什么不和部门经理直接沟通？因为从一开始他就是拒绝的。）
整个沟通的过程，我的策略是这样的：首先定基调，强调一是短期的工作压力，二是因业务量明显萎缩，部门三个人分担工作是可以的，公司是不打算补充人员，也不大可能从其他部门借调。在此基础上听听她们的困难和抱怨牢骚，给出一些建议和支持，顺便鼓励一下，打打气。最后达成一致意见。
可惜最后的沟通结果失败了。虽然她们不太愿意，一开始拒绝，但在沟通之下，态度已有所转变，但就在期中一个员工即将松口答应，我们的行政经理站到了她们的一边，认为公司给补贴太低，又替他们担心工作分配不均，沟通再也进行不下去，没有达成目的。
这是一个让员工接受困难工作的事件，回顾整个事件，从一开始的沟通就没有做好。
1、在前期与部门经理的沟通没有强调团队的作用
事情的关键在部门经理，如果他能够接受，一切就会解决。当然我们也不能指望所有的经理都是敢于挑战困难的。在前期领导与部门经理的沟通中，就直接询问他的下属能不能接受，而不是询问他作为团队管理者能不能解决这个难题。从后面与员工的沟通得知，这位经理就是直接告诉两位员工，公司要她们分担工作，是否愿意。而不是与她们一起想解决的办法。
2、在员工沟通前，作为沟通的参与人，我和行政经理没有事先沟通取得一致意见
这个大意了，我一直认为作为部门经理，应该知道首要的是达成目标（即员工同意接受认为），然后在不违反原则的情况下解决她们的困难，先解决大问题，再解决小问题。在这件事情上，我们的立场应该是偏向公司的（我们都认为这个认为她们是可以完成的）。
3、采用每个员工单独谈话，可能效果会更好
她们已经表示坚决不接受，这样在沟通已经比较强的戒心。单独沟通这样员工会更容易放松，说出更多真实的情况和困难，单个沟通也更容易让她接受任务，避免互相影响。其实只要不是不是太难的事，基本都会接受的，关键看你能不能给他信心。
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