初入手，老习惯，先看目录。
领导梯队的目录做得非常好：
目录的概述部分，把所有的梯队培养阶段都在里面作了阐述。接下去，对概述中提到的每个阶段放在了多个章节中详细阐述。方便读者对于自己想要了解的内容，对目前企业所处阶段碰到的问题，能及时且方便地查询到。这么理性，条理清晰的安排，大概是作者觉得这本书的读者受众应该也比较缺时间吧o(≧v≦)o~
然后我去了解了下作者：
拉姆·查兰一管理咨询界“大V”。毕业于哈佛商学院，并执教于哈佛商学院，长期担任多家全球500强企业的咨询顾问。主要客户有通用电气、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。
看来这是特别棒的经管大牛写的书。
接着读每个章节。因为一个章节对应一个阶段，所以可以清晰地看到每个阶段中，作者对于管理者三方面的能力转型要求。为什么是三方面呢？这里所说的三个方面在本书多个阶段中多次出现。分别是
1、领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；
2、时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；
3、工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；
书中，也着力体现了拉姆·查兰对于企业经营的2个关键法则：集团梯队建立中重要的是知人善任、建立有效的沟通机制。
对于我而言，更想要去了解的是梯队建立中会碰到的问题和缺陷。因为笔者在将近十年的工作经验中，有7-8年在管理岗位上，或学习如何去管理。而这其中遴选出，我觉得自己或是曾目睹碰到的问题。
1. 管理者不善于倾听反馈意见。
有的时候，管理者不喜欢他人主动提供的针对自身的反馈意见是因为作为作为一名领导者，意味着即使身陷逆境，也要坚持到底。这在某种程度上是合理的。如果他们听取每个消极的评价或批评性的建议，就不能保持主动性，也不能完成任何事情。
那能够做到的是什么呢？
注意聆听，并且敞开心胸。
认识到该听取什么？
很多一线管理者是业务能力强，从而走上管理岗位。而中层团队经理，部分经理或是公司高层，更多时候需要开言路，而辨是非。这对于管理者来说很重要。
2. 管理者不善于定义工作。
这一点，我觉得从人事或是提拔他的上级角度讲，会更合适。我们在提拔管理者的时候，总是假定承担这些管理职位的人员应该知道要做些什么。而这一假设是很有问题的。
问题在于，他们认为自己清楚，但实际上他们只是依赖于自己在以往职位上的认知。
所以，书中给出的建议是所有的管理人员在被人民到新的领导层级时，都应主动去界定自己的工作。
不要想当然的界定工作职责。
要确认使自己的界定获得认可。
而作为公司制定或是主导界定领导层级的人事或管理者，是应该主动意识到这一问题。从源头上，就建立好或初步，或翔实的管理岗位职责。并在接下来的工作中，建立有效的沟通机制，以便于帮助管理者适应新的领导层级。
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