三个常见的障碍。
一是当你面对太多问题框架时，如何选择最值得关注的对象；
二是当你毫无头绪时，如何找到问题的原因；
三是当别人拒绝重构时，如何克服成见。
第一、如何选择最值得关注的问题框架。
三条有用的法则：
让你特别惊讶的，或者特别简单的，或者重要并且可以验证的框架，就是值得我们关注的框架。
比如，巴西总统卢拉曾推出一项家庭津贴计划，在全球引起了热议。
他把扶贫的方式从提供服务转变为直接给贫困家庭现金，让他们自己决定怎么花。
这种方法不仅实施起来简单，而且成本低了30%。
尽管有很多批评声音，认为穷人可能会乱花这些钱。
但卢拉从小家境贫寒，深知这是误解。
他相信穷人特别是贫困家庭的妈妈们，会谨慎地使用每一分钱。
事实证明，他是对的。
在这个计划和其他政策的支持下，巴西的极端贫困人口减少了一半，有3600万人走出了贫困。
这一做法也为全球提供了解决贫富差距的新思路。
你看，把五花八门的扶贫措施变成直接给钱，是不是特别简单，也让人感到意外，但是一旦把它放到可以验证的问题框架中，就变成了一项成效显著的政策。
一项建议之所以让我们感到惊讶，正是它触动了之前的思维定式；
而优先处理简单的问题框架，则符合奥卡姆剃刀定律：越简单越好；
再加上重要并且可以验证的原则，就构成了我们挑选问题框架的“黄金三角”。
第二、如何找出问题的原因。
假设你要处理一个问题，但最初的分析（包括重构问题）并没有给你任何头绪，怎么办呢？
两种探究问题原因的方法：以发现为导向的对话和学习实验。
如何带着问题去找线索。
比如，有两位企业家马克和斯科特，创办了一家调味品公司，主要销售番茄酱、芥末和蛋黄酱。
他们的产品都很美味、很健康，而且都是全天然的，因此很受欢迎。
但有一个问题，就是番茄酱的销量一直不太理想。
他们不明白为什么，因为顾客都说番茄酱的味道很好。
他们想了想，觉得可能是瓶子的问题。
他们一开始为了显得高档，就用了方形的玻璃瓶子。
这对其他产品很有效果，但对番茄酱却不行。
马克和斯科特就开始争论要不要换瓶子。
这可不是小事，换瓶子会影响整个生产和运营。
如果换了瓶子还是没用，再换回来就要花一年的时间。
他们必须确定问题到底出在哪里。
你觉得大公司会怎么做呢？
可能会做市场调研，组织讨论小组，或者花大钱请专家来分析消费者的行为。
但马克和斯科特没有这么做，他们只是跟身边的人聊聊天，比如客户、投资者和朋友。
有一次，一个投资者说：“我很喜欢你们的番茄酱，我还放在冰箱里呢。”
马克和斯科特听了一愣，这个人几个月前就收到了样品，怎么还没吃完呢？
原来答案就在冰箱里。
马克发现，人们习惯把芥末酱和蛋黄酱放在冰箱里最显眼的地方，但把番茄酱放在冰箱门上。
如果冰箱门上有透明的护栏就没事，但如果没有透明的护栏，方形的番茄酱瓶子就看不见了。
看不见瓶子，人们当然就不会用它。
发现了这个秘密之后，马克和斯科特就给番茄酱换了更高的瓶子。
结果一上市，销量就增加了50%。
这个故事告诉我们，有时候问题的线索就在简单的对话中。
只要你用心寻找，就能找到关键的信息。
当然，如果你在对话之后还是没能找到关于问题本质的线索，还可以尝试学习实验，也就是刻意以不同的方式做事，从而颠覆旧观念，学习新知识。
第三、是“竖井思维”障碍，也就是基于专业或地位的成见。
要克服“竖井思维”，很重要的是听取外部人士的意见。
比如，格兰杰是一家欧洲小公司的新领导，他发现员工缺乏创新。
为此，管理层考虑推行一个创新培训计划，以为这样就能解决问题。
但在一次高管会议上，他的助理夏洛特激动地说：
我在这里工作了12年，这期间，曾有三个不同的管理团队尝试推出创新计划，全都失败了。
这次的尝试，不管是挂着创新培训计划还是什么其他时髦的名字，也不会有什么效果。
夏洛特的话让格兰杰警醒，他让管理团队重新考虑公司面临的问题。
他们发现自己搞错了，员工不是不会创新，而是没有动力创新。
他们不关心公司的事情，也不想多做事情。
这不是技能问题，而是参与问题。
格兰杰的团队改变了策略，不再强调培训，而是注重提高员工的参与度。
他们给员工更多的自由和透明度，让员工参与决策过程，表达对员工的关心和信任。
这样做之后，效果很明显。
员工的满意度提高了一倍，员工流失率也大大降低了。
员工开始更积极地工作和尝试，公司的财务状况也好转了。
四年后，该公司还获得了全国最佳工作场所奖。
夏洛特本来不属于管理团队，她只是列席会议。
如果格兰杰没有邀请她参会，管理团队应该会推出创新培训，并且重蹈前三个管理团队的覆辙。
由此可见，有时局外人的意见对于打破竖井思维，找到问题的真正症结是非常重要的。
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