一、基础及主体阶段现场存在的质量问题
1、2#楼核心筒基础钢筋绑扎完毕，过早拆除支撑土方的工字钢，砖胎模北侧挤垮，重新绑扎钢筋、砖胎模重新砌筑。
2、双剪楼梯靠近北侧剪力墙的斜板钢筋没有插入墙中。
3、楼层测量放线，柱子边线没有及时弹线，钢筋偏位的情况没有及时发现，待木工封柱模板的时候，柱脚塞木方、撑块。
4、连墙件锚固端在卫生间的部位设置锚固端高度过低，导致后期浇筑卫生间翻边的时候，埋设在里面，后期处理不当给渗水留下隐患。
5、剪力墙距离楼板面1.5m的高度范围内振捣过程中，出现漏诊及振捣不密实的现象出现。
6、楼板面遇下雨天气，板底出现较多渗迹。
7、1#楼浇筑施工电梯基座的时候，基础承台无接地零线。
8、1#、2#在楼层柱子及墙出现变化的时候，没有针对性的处理导致出现一些柱子钢筋偏位、剪力墙截面收缩情况的出现。
9、3#、4#楼前期砼振捣尚可，后期出现质量下滑较为明显。
10、地下室人防位置穿墙螺杆固定采用PVC管没有采用止水螺杆。
11、地下室底板没有安装止水钢板，给后期渗水留下一些隐患。
12、2#楼在对地下室施工中，基础梁的留置位置没有按规范留置。
二、进度问题
由于基础施工阶段工序较多，施工中没能很好的衔接，就会出现这个阶段进度比较慢，主体施工阶段工序比较单一，现场承包模式是按劳分配，进度就比较快，质量问题就容易被忽视，基础施工阶段和主体施工阶段工期安排应该合理化，基础阶段通过有组织的协调、改变承包方式、适当压缩基础施工时间，给主体施工阶段增加时间。
三、现场存在的安全问题
1、卸料平台的固定没有按标准规范执行，钢丝绳有四个拉结点，在上一层楼面固定两道，而现场仅仅是用了两个拉结点固定。2#楼卸料平台搁置端严重扭曲变形。
2、悬挑工字钢搁置端有将挑板作为受力点，有的搁置长度没有按规范要求没有达到搁置端是悬挑端的1.2倍。
3、现场塔吊指挥没有固定人员进行指挥，指挥人员比较随意。
4、外架上存在短钢管、扣件、木方随意摆放在外架上，没有进行清理。
5、4#楼与3#楼中间的位置，4#楼经常有钢管、木方从高处坠落的现象。
四、施工单位管理上的不足之处
存在的问题如果站在施工单位的角度进行考虑的话有的看似属于管理者决策失误造成的，有的属于管理者管理细节没有注意到造成的。有的看来是工人的素质低造成的，还有一些属于现阶段施工没有考虑未来阶段造成的。总之对现场诸多问题都有这样会那样的原因我感觉总结下来不外乎以下原因
1、现场施工管理人员没有站在一个未来时间点对现在所做的事情进行考虑，往往大家都是在主体施工阶段，根本不去查阅装修图纸，装修阶段不去考虑后期维修，导致做到哪一步算哪一步，存在隐患，出现问题，到最后既浪费了人力、财力而且得到的效果还不一定好。
2、针对上面出现的问题，还有一种情况就是在风平浪静的时候大家都知道怎么做，一旦出现一些风吹草动意外情况这时候就会出现问题，这也是面对一些突发情况的时候不能很好应对出现的情况。
3、施工中一些节点、重点部位没有很好的把控、没有将工程中重要的部位进行有效控制。
五、甲方工程部管理应对
作为工程部的角色，我们也在思考我们应该做什么？找准项目中自我定位。然后考虑怎么做？
关于第一个问题我们做什么？这个问题很好回答，这个应该是在保证工程质量、安全、成本的前提下，让工程顺利推进，完成项目目标。第二个如何做这个问题就有点不好回答，虽然各个项目情况不同，但目标一致，由于情况不同方法就应该是具体问题具体分析了。
一期施工过程中，工程部的管理是去现场发现问题，然后自己与工人交流，工人爱理不理。然后去找施工单位负责人去说，前几次施工单位的负责人听到之后，及时打电话进行解决。听多了就不胜其烦，采取的措施是置之不理。导致甲方现场管理很被动，也不见起色，管理中走了一些弯路，这些做法给我们的感觉是事倍功半。
在二期施工中我们发现现场的问题思索为什么存在这些问题，这些问题背后存在的一些什么矛盾，如何克服这种表面情况背后的矛盾沿着这种思路给我们管理还是带来了事半功倍的感觉。
现场存在的一些情况，不管是属于决策出现的失误，还是执行出现的问题，亦或是工人责任心、或者是管理人员的问题其实到最后还是人出现的问题，每个流程人有比较多所以从工程部角度来说不能解决所有人的问题，这样我们只有解决关键角色的问题。
第一个角色现场施工人员问题，因为现场每一步工序施工，作为基层一线的管理人员都应该是参与者、经历者、更重要的是把关者。所以这一角色责任心、技术能力、管理能力、沟通能力就比较重要，在一期施工中出现这一情况一个公司不同楼栋由同一施工班组而不同现场管理人员，作出的工程质量有较大出入。这就很好阐述出来基层管理人员对现场质量的影响力究竟有多大。所以选择出一个合适的基层一线管理就显得比较重要，但是在实践中选择出一个各个方面都比较出色管理人员还是比较难的，所以在现实中基层一线管理人员总是有这样或者那样的缺点，所以这种情况不能一味撤换基层人员所以只有帮助其完善。
基层一线管理人员、由于个人的经历不同、他的关注点不同、在施工中由于他的管理缺陷就会在工人身上将问题暴漏出来，通过现场出现的一些问题，发现基层一线管理人员的短板，是管理方法问题、图纸问题、工艺问题、规范不了解、究竟是哪一种问题经过分析后，有的放矢帮助其成长、帮助其完善，只有完善基层管理人员的问题，才能比较好的解决问题。
第二道把关者:施工单位决策者,这一角色虽然不在一线管理但是对现场质量影响至关重要，因为基于目前这种现状大多数施工班组都与决策人员有千丝万缕的联系，这一角色对现场整体部署的安排、节奏的把控、都有较大影响。
如何保证决策的符合客观现实，这就显得比较重要，在一个就是决策层面的质量意识强弱对工程质量的影响特别重要，而决策层观念意识薄弱的话，就会对工程质量造成较大影响，所以改变决策层质量意识就显得比较重要，也就是说如何说服、改变施工单位决策者的意识，工程部一线管理人员作为管理者，老板没有充分放权，施工单位决策者就会感觉工程部管理人员地位和他不对等，就对工程部管理人员说的话不会充分重视，所以谈话的角色比较重要。除了对施工单位决策者改变观念、把控整体施工部署也显得比较重要，在这不作更详细阐述。
工程部对基层管理人员帮助属于工程中的执行层面，而对施工单位决策者影响属于架构中的战略层面，如果更进一步来说，对基层管理人员的管理属于提高其能力的话，决策者就属于是改变态度。后者比前者执行起来困难将会更多、难度将会更大。
如果在实践中抓住两个角色采用两种方法是不是都可以做好了，理论是可以了，实际中还是远远不够，因为对两种角色采用的方法是柔性管理，一味的帮助不领情、一味的改变不起作用，这种情况将会怎么处理，这就只有在合同中双方约定禁忌，哪种情况下只有按合同执行，绝不姑息，如果实行不了还是一锅粥。
关于对工程部怎么办的提出了抓住两种角色采用两种方法，这也对工程部管理人员运用两种方法提出了要求
六、改进方向
帮助基层一线管理人员提高能力可大前提是自己的有能力，如果自己就不能深入图纸、不了解工艺、不懂规范怎么帮助其提高能力，其次是改变观念如果自己对现场没有一个整体把控、战略上没有整体部署也不能说去影响别人。
2015年2月3日
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