人才已经成为企业最重要的资产，而不再仅仅是成本或资源。华为的任正非先生提出：经营企业就是经营干部，干部是企业最重要的资产，在华为，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是公司取得胜利的三大法宝，以奋斗为本的重要体现就是华为一直在坚持的股权激励制度。
股权激励不仅可以激发员工的潜能，同时又是留人的重要手段，有了股权的助推，传统的企业人力管理会更有力量，传统的人力资源管理强调人才的选、用、育、留，但如果仅仅强调人才的选、用、育、留，而缺失股权的工具，就会出现国有企业管理的困局。
看上去人才的选用育留很完备，很规范，但员工内在的动力却没有被激发，企业的发展就是一潭死水，这就让我再次想到保姆与母亲看孩子的差别，应该说保姆看的孩子比母亲看的孩子更多，理论上保姆更有经验，保姆也经过系统化的培训，应该也会看的更好，但因为保姆缺失孩子所有权的终极联系，保姆看孩子的内在动力显得不足，最后的结果可想而知。
根据我们做股权落地的实战经验，将股权激励与传统的员工选、用、育、留结合起来使用，对股权激励作用的发挥会更有效果。
选
选人的成败决定了用人的结果，以华为选人为例：
在华为，选认可华为愿景、使命、价值观的人，现在很多企业还没有自己企业的愿景、使命、价值观。在华为，选人是有标准的，比如愿意到海外出差的，被认为具有艰苦奋斗精神的会被优先录用，不愿意到海外出差的，则被录用的概率大大降低。
在华为，选人是有流程的，笔试、面试、还有机器测试，过五关斩六将，留下的才是合格的，故我们在辅导企业时，要让企业探索出一套适合企业的人才标准，比如在我们服务的客户房车汇中，因为是销售高端房车的，要求形象好、气质佳、沟通能力强，还有一点就是对挣钱有急切渴望的，这样的人内在的动力就强。另外选的人要进行系统的培训，让选的人留下来，快速融入团队，选的人不能直接上岗。
用
用人的重点在于有筛选机制，比如在华为，对人才的评价分能力和意愿两个维度，能力强意愿强的，属于企业的英雄，提拔重用。意愿强能力弱的，属于好学生，要重点栽培使用。能力强意愿弱的，属于老油条，要有选择地使用。如果改造的好，可以组建企业的尖刀连，如果拒绝改造，则被淘汰。意愿弱能力弱的，属于被淘汰对象，观察一段时间，能力、意愿没有提升，则淘汰出局。
在华为，要让高层干部有使命感，中层干部有危机感，基层干部有饥饿感。
使命感的标志就是要不断提升企业的价值，让高层干部的股价更值钱，中层干部要保持末位淘汰，即“鲶鱼效应”，基层干部要低底薪，高提成。用急于通过双手改变命运的人，还要建立一套干部考核体系，加强部门之间的轮岗交流，要经常开展批评和自我批评，要定期开展务虚会，要把企业的愿景、使命、价值观在工作中不断强化，用愿景、使命、价值观牢牢占领员工的思想阵地。
育
教育工作一定是一把手工程，一把手要亲自抓，毛主席讲过：“ 思想的阵地你不占领，敌人就要占领 ” 。同理，员工的思想也要被教育的，华为大学就是对干部进行不断的培训，让干部成为员工的导师，不断培养出更多的优秀干部，同时不断强化对新员工的培训。
在新人的培训中，采取学习、考试、试讲、实习的流程，即新人入岗之后，先进行系统的培训，培训完毕要进行考试，考试不合格则被淘汰。未淘汰者，进入试讲环节，让一线资深老师担任评委，现场点评。同样采取淘汰机制，让面试者有压力。
实习环节则是真刀真枪的实战，因为员工代表了企业的形象，不能让不合格的员工进入市场，系统的员工培训成为一个完整的人才复制体系。不仅新进员工要培训，中层、高层也要进行有针对性的陪训，只有人才培养标准化、流程化、可复制，才能为企业的持续发展提供保证。
留
留不仅仅包括股权留人，还包括感情留人、文化留人、升迁留人、愿景留人、事业留人。股权留人是更为有效的留人方式，但仅仅用股权而忽略其他的留人方式，则显得手段单一。关于股权留人又有很多方式，在此不再赘述。让留下的优秀人才成为公司的财富，继续推动公司人才选、用、育、留的不断循环升级 。
上述环环相扣的股权激励，目的让越来越多的员工先成为企业的利益共同体，继而成为企业的事业共同体，理想目标成为企业的命运共同体，使得员工的发展和企业的未来息息相关。
总之，梦想有多大，舞台就有多大，未来企业想要持续扩张离不开人才的培养和晋升，建立企业完善的机制，加上股权的助推，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
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