今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。如何对待创新者的计划。160讲：创新者的计划 | 微软去哪了
见：微软在互联网创新领域竞争乏力的重要原因，是公司的计划体制不符合鼓励创新的要求。对于创新型企业来说，不要过度重视销售额，关注利润这些传统的财务指标，而应该把重心放在满足：客户需求的状况是不是显著改善，公司现金流的状况是不是稳定并且处于健康状态。
老师举例，微软在很多领域，都进行了投资和布局，但常常是起了一个大早，却赶了个晚集。在2005年之后，微软在高科技行业的领先优势一点点在丧失，危机也逐渐积累。分析原因，有技术方面的，但更大程度上，还在于微软的管理控制体制，它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。一位在微软工作过的人说“微软就是最严格的计划经济”。
微软的计划经济是学习宝洁的，但比宝洁走得更过。微软成立了“market intelligence”部门。负责在全球进行市场调查和数字分析，公司的计划部门就用这些数字来制订计划，按照财务年度设定目标，然后与业绩考核、激励政策紧密挂钩。微软的经理人们会按照月度、季度、半年度、年度收到业绩考核报告，密密麻麻全是各项计划指标、目标已经完成情况的数据。大指标被拆解为小指标，不合格的指标在报告上会显示为红色，就像医院的体检报告一样。如果完成了指标，下面会有更高的目标在等待你去突破，如果严重完不成指标，就要走人。最神奇的是，经理不仅要靠工作、靠指标说话，还要面对面地向高层去解释工作，每一个团队的主要负责人在财务年度结束后都要去西雅图述职。述职的过程就像学校的学生答辩。完成工作，还要讲出为什么完成了工作，是不是可以干得更好。有时候，虽然某某人完成了计划指标，但被总部判断为还可以干得更好，你就被认定是不合适的，就只能走人了。
课后思考：请找一个非财务指标，比如客户满意度，想想这个指标能不能被量化管理？
感：微软就是最严格的计划经济。
看到微软的人最深的体会是微软就是最严格的计划经济，已经能切身体会到严重的大企业病了。老师对微软考核的描述，也能感受到高高在上的高层们自说自话，设计出了自以为理想化的目标，配套严格的考核和完善的管控流程，以为要求明确，目标清晰，底下只要执行就好，全然不考虑，目标与现实真的还有很大的距离。
张筱雨老师在解读微软公司的起伏时，曾比较过三任微软领导的业绩，说到鲍尔默执管微软期间“由于垄断了太长时间，微软已经不知道什么是现实了”。也举例说明了，微软的考核机制是，内部员工总要分出个高下来，一小部分优秀的升职加薪，而评比中落后的就要走人。结果，这让微软的员工把心思都放在了相互竞争上。长期担任微软高管的蒂姆·奥布莱恩（Tim O’Brien）曾把微软的公司文化比作“狗咬狗”。在这种畸形的绩效制度下，员工时刻都想着如何赢过队友——“这就像是一群被狮子追赶的人。为了活命，你不必成为跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就够了。”
#宁向东#管理学#365天日更98
感觉我们公司系统，强调计划管理与预算管理也有点儿过了，除业务计划，收支预算等，连会议，培训等一切都需要提前报备，除非不与外界联系，都在系统内运行，现实那有完全按计划安排的道理。
好在新的掌舵人，纳德拉上任之后，有了开放的心态，他把微软的一系列明星产品，比如办公软件Office和通信软件Skype，正式向对手的平台开放。加速了之前形成的“一个微软”的公司文化。而在这种新制度之下，公司会以团队成功而不是个人成绩来评判公司的表现，这大大鼓励了员工之间的合作。
思：思考非财务指标，比如客户满意度，能不能被量化管理？
最常见的非财务指标，如市场占有率，客户满意度，客户转化率，复购率，注册用户，日活用户等等，注重客户满意度的企业一般都开通了客户服务评价及投诉机制，常见的评价客户满意度的指标，就如同电力95598客户热线，还有移动，电信以及银行，部分餐饮业等，在用户接受完服务后，还会请客户对本次的服务质量进行评价打分，后台也会很关注客户投诉情况，提高客户满意度的目的，也是希望用优质服务给客户留下好的体验，增加客户忠诚度。
罗永浩曾说过，他曾经也考核要求客户满意度100%，最后才发现总有些顾客就是来挑刺儿的，让他们100%满意，就会让员工受委屈，深以为然。其实最讨厌“顾客是上帝”等绝对化的口号，也反对凡事要求100%达标，不问原委，一刀切的考核机制，啥制度都得要有容错机制，发现问题，分析原因，保护自己员工的积极性也很重要。
行：重新阅读了微软的案例，收听得到听书和樊登读书会的《非暴力沟通》。
#宁向东#管理学#365天日更98
#宁向东#管理学#365天日更98
网友评论