变更

涉及到这种变更的，按照顺序选择：提记评，批更通，行
变更控制管理的口诀，涉及变更的，先提交变更申请，然后记录、评估、批准、更改/更新、通知相关方、执行

导致项目基准变更

定义活动：在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求
控制范围：分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求
估算活动持续时间：储备分析。储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准*。

风险应对

没有强调已发生 就先更新登记册 再分析（分析先定性分析再定量分析），再规划应对，再实施
** 如果已经发生就解决问题（评估影响、分析原因、提出方案、解决），问题日志在登记 **
如果影响了范围 进度 成本等基准就先变更
定量分析的工具包括建模和敏感性分析（龙卷风），敏感性分析需要用到建模中的数据

项目反复出现缺陷

反复出现缺陷，能力不够或者过程不规范，需要使用质量审计

执行工作与交付过程

指导与管理项目工作，执行得到可交付成果，控制质量中测试、评估或者绩效审查等之后输出中包含核实的可交付成果，然后核实的可交付成果是确认范围的输入，输出是验收的可交付成果和项目文件更新，验收的可交付成果是结束项目或阶段的输入，输出是最终报告（ 4.3（执行得到可交付成果）——8.3（团队核实，得到核实的可交付成果）——5.5（确认范围，得到客户验收的可交付成果）——4.7（收尾））

参数估算和类比估算：

类比估算：使用以往类似项目的参数值或属性来估算。
参数估算：是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量

经验教训收集：

在项目生命周期之间和之后不久

确保相关方都获得通知：

项目获得批准，对范围、预算、进度批准了，要确保所有相关方都获得通知并参加：所有相关方一起召开项目启动大会。

工作绩效

工作绩效数据——工作绩效信息——工作绩效报告

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采购流程

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收尾流程：

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风险核对单/核对单

基于从已完成的类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。