拥有一群下属员工并不会让你自动成为一个出色的沟通者。这里说的就是对员工的工作进行反馈时感到苦恼的原因。
进行正面的或负面的意见反馈，在管理者富有挑战的职责里占据着重要的位置。当想到要给一位员工做业绩评价，或者在项目结束后为一个团队做情况总结，谁不冒汗呢?
这就难怪最近美国哈里斯民意调查所为Interact公司所做的一项调查显示：大多数（69%）的干部承认在和下属沟通时感到不自在。
这项在线调查采样了1120名美国工人，其中616是车间的管理人员。在居于领导位置的人中，超过三分之一（37%）的人承认，如果确信对方会有消极回应，在对员工给出直接反馈时他们会很不自在。
然而，他们也不仅畏缩于可能出现的恶劣行为。在表扬一件出色完成的工作时，五分之一的干部有困难，另有16%没法赞扬提出良好想法的员工。
这样的不适有多种表现形式，比如对真实存在的问题视而不见，玩消失或者依靠email来沟通。
这项调查研究的委托者，领导力开发公司Interact的创始人卢·所罗门说，具有讽刺意味的是，人们很喜欢获得期许和反馈。除了让员工知道他们是否接近于完成工作目标这一实际应用之外，所罗门指出她见过成群的管理者，从一线经理到高层主管，“在得到反馈时感到充满活力，甚至荣耀，不论反馈是正面的还是负面的。”
遗憾的是，最近一项来自15Five 的调查支持了管理者不愿开口这一研究成果，揭示了85%的员工不满意工作场所里的沟通质量。此外：被调查的全美超过1000名全职职工中，81%的人宁愿加入一家崇尚“开放交流”的公司，也不愿意加入一家提供诸如顶级健康计划、免费工作餐、健身房会员这些福利待遇的公司。
能有这么多的收获，管理者为什么要在坦率地谈话前畏缩呢？
所罗门认为，原因之一是身为领导者也会害怕伤害他人的感情和面对冲突和报复。“这使得我们采取了更招致紧张的行为方式。”比如这样的谈话开场：“进来，把门关上。”
“我们自己的精神紧张使得对话也紧张、做作了起来“，由此制造出了彼此对立的环境氛围。
此外，所罗门指出，“拥有一个领导干部的头衔，和确实相信你的工作就是建立联系、演示漏洞、传递赞赏、培育新干部之间还存在着一条鸿沟。“部分原因是大多数的中层干部被短期效益指标逼迫着，而不是在一个清晰的直接的沟通文化之下。
这通常是一个自顶而下的问题。“如果没有来自最高管理者的健康的直接的对话，或者高质量的沟通，这种模式就会倾注整个公司，人们也就相信他们不可能做出什么改变了。“随之而来，他们说服自己相信还是任其自然、多玩些政治更加容易。
很容易想象这在新手管理者中会是一个普遍的错误做法，但是富有经验的管理者也会落入陷阱。“需要正确的文化和个人的勇气，去建立一次激发情感回应或者是不愉快结果的对话，用培育正能量来感谢或者赞扬他人，克服脆弱，塑造力量。”
只有员工被塑造、期待和奖励，他们才会在工作中形成这样直接和礼貌的对话。
要想克服困难，沟通得更有效率，所罗门提供了以下这些窍门：
1.直接而和善
坦率的交谈也可以是亲切的。“让别人感到犯了错，或者某种程度地自我感觉优越，都脱离了交谈的方向。”要使用明确的例子，表明所期望的正确行为。
2.倾听
理想地，一次直接的工作反馈对话能够激发互相学习。“停下来倾听传递了尊重，并且给干部和员工留出了空间来共同理解所处情况。"
3.不要个人攻击
轻视对方是有害的做法。
4.不急于离场
在和员工进行了一次艰难的谈话后不要匆匆离开。留下来，跟着看一看，以保证谈话后的想法不会造成隔阂以及伤害到感情。
5.提振战力
确保谈话对象懂得你对他们是有多么的期待。
“如果我们做的对，反馈能够创造出合作、彼此联系的文化和可持续的改变。"
The writer:Lydia Dishman
http://www.fastcompany.com/3057759/lessons-learned/why-are-so-many-managers-afraid-of-talking-to-their-employees
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