昨晚跟包子同学深刻地讨论了做产品专家还是做业务专家或业务leader的想法。从能力体系来看，产品经理需要更加严谨的思维，也需要有串联流程的能力，更要能够会讲故事，让开发哥哥们投入进来干活，最终通过产品来支撑到业务的发展。
请注意，这里说的是支撑，业务想要得到更好的发展，一定要对市场敏感，对客户敏感，也一定要找到差异化打法或核心竞争力，比如，价格比别人更低，时效比别人更好，或者服务体验做的更好，或者你有流量能够帮助商家取得更好的业绩等。
我们再看看产品经理在这个过程中能够会做什么，以时效为例，业务同学需要先明确我们相比竞对要提升的目标，假设目标为调拨时效提升20%，做到48小时送达。那么，接下来就需要分析现有数据，梳理现有流程中影响时效的节点，再跟关联业务方（如仓库，关务，运输等）讨论如何达成这个目标，明确优化的方案。业务方案有了，目标有了，产品经理介入，基于业务方案梳理产品方案，再利用产品经理的专业性判断有哪些风险点或不合理点，再明确细节，然后方案定稿。
定稿以后输出prd，跟业务方逐一确认，后面技术同学再投入开发，直到产品上线。产品经理再投入其他项目，或做日常需求的迭代。
在这个阶段，产品经理确实更像一个需求翻译器，把业务需求翻译成技术同学看的prd，这种工作当然也没有那么大的成就感。那怎么才能有成就感呢，还是得回归自己做的产品支撑了多大的业务体量回归到这个产品解放了多少人力，产品或技术手段对一个企业的运营和发展确实起到了不可替代的作用，但并不代表产品经理就多么牛逼。
互联网产品代替了人员重复的工作，互联网产品也可以用来规范流程来做到降本增效，互联网产品也让很多线下不能做的事情变成了可能。但再优秀的产品都是服务于业务架构，服务于业务玩法，从来没有听过哪个产品很成功但业务失败了的，也没有听说过哪个业务大力发展了但产品很烂的。
回到最初的话题，产品经理核心工作在于支撑，如果不能自主地通过产品带来更多的价值，那还不如去做业务。
但即使做业务也不是现在，也需要积累自己各方面的能力，因为做业务会面临更大的挑战，更大的不确定性。
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