【Zhao Wu的笔记】
讲如何提问的文章和书籍完全可以用汗牛充栋来形容，尽管很少有人认为自己就是真正会提问题的人，却也少有人因为自己不会提问而感到活不下去。这一讲我们体会一下问与会问之间的差别，这是第八课第三讲。
如果我有一个小时的时间来解决一个对我的人生有着重要意义的难题，我会花五十五分钟针对这个难题提出恰当的问题。只要提出的问题对路，那么我就可以在五分钟的时间内解决这个难题。这是爱因斯坦的感慨。
在一次销售管理研讨会上，有人提出一个难题：
我们是负责大客户管理的部门，我的团队有一位新成员因为市场环境中的客观原因，在市场准入上没有进展，遭到销售部门的投诉，我该怎么办呢？
这位同事是合格的，我不想因此解雇他，但是的确没有推动项目的进展，可是客观原因也不是谁能轻易否认的。
这个题目里面有几个关键要素：
第一、这是关于我下属的事情
第二、他负责的项目没有进展，影响了销售
第三、销售部门投诉他
第四、我认为是客观原因所致
第五、我不主张因此解雇他
围绕这个问题，小组讨论很久，越来越细节，有一种陷进去不能自拔的趋势。其实，在讨论任何一个案例的时候，先要界定问题，这是在讨论市场准入的阻力吗？
可能。或者，这是讨论员工的去留问题吗？有点。或者，如何应对其他部门的投诉吗？这也是一个角度。或者，在其他部门投诉的情况下如何与自己的上级经理解释？这是比较隐蔽的目标。
一个被提出来的难题，往往只是一个现象，是问题的表征。一个案例或者现象出来，要从不同的角度和层面去探查并定义真正的问题。
这个案例的其中一个表象，是市场准入的进展影响了销售团队的业绩。如果市场准入按计划进行，销售不受影响，是不是那位同事就没问题了呢？这是可以深入澄清的环节吧？
或者，可以澄清一下受到影响的部分市场，承担多大比例的销售指标？应该不会是全部吧？应该不会很大吧？如果把赌注完全压在不确定的市场准入上，而且完全涉及一个新同事身上，这本身就是不可思议的。
反过来，如果销售业绩的影响，并非来自这个市场准入区域，那么冒然投诉其他部门的同事，销售团队就没有立场。
这个案例还可以从市场准入项目进展不力的角度来看，当初计划的时候显然错过了所谓的客观情况，似乎完全是一场意料之外的管理事件，对吗？
果真如此，这份计划本身也是不靠谱的。当初我们究竟错过了什么信息，让计划背后的假设出现这么大的漏洞呢？
预判机制以及预判的依据，都是可以检视的部分，而不是把一个责任简单推到一个新同事身上，否则在这个期间，为什么没有任何管理预警出现呢？
我们还可以从这个项目管理的角度来看这个案例，除了最终的结果，我们还考核什么？如果有明确的考核，那么进展并不至于只靠最终结果来判断，也不会到最后才来评判一个员工的表现。如果早知如此，又怎么会什么都不做，只等别人来投诉呢？这里面沟通机制是不是可以检查一下呢？
还有什么重要的角度呢？有。比如，一个团队的领导，应该如何应对下属被别的部门投诉这样的事情呢？应该拿出的有效态度是什么？拿出的有效措施是什么？如何防止类似情况的发生？
实际上，没有什么事情是单独发生的，背后都有一些连带的原因。就事论事，只是非常初级的反应模式；就事论人才算合格，这样才能小中见大；如果能就人论事就更好，我们这里不多作阐述，只要记住一点就好：没有任何事情是孤立的，孤立地看待这件事，只会让类似的事情一再发生。
看完上述的案例和分析，如果你愿意，可以数一数，我们提出了多少个问题，这些问题有哪些类别？我们说提问题可以从以下三个层面来归类，也可以用来对照一下，我们习惯在哪一个层面提出问题。
第一层，是搬仓库式提问
顾名思义，就是把信息从别人的「仓库」里搬出来，比如：
· 你们有多少人？
· 每年多少销售额？
· 盈利状态怎么样？
· 你们销售哪些产品？
· 你们平常做哪些市场活动呢？
· 你们有哪些客户？
· 你们的产品有哪些功能？
......
这些问题的特点是中规中矩，不需要对方的思考，只依赖对方的记忆或者记录即可，换句话说，问的问题都是对方知道的。
容易，但是对彼此都没有什么额外的价值。这种提问模式相当于：你吃了吗？容易被忽略，多了容易引起对方的不耐烦，不配合。
原因很简单：从对方已知的信息当中得出的结论，多半也在对方的已知范畴。也就是说，如果你从这些信息里面得到不同的结论，就是对对方智商的羞辱，而这并不是我们的目的。
所以，提出这类问题一定要少，要小心，因为没什么营养。
第二层，攻防式提问
这一类问题引发冲突，这并不是说一定要与对方发生情绪上，或者肢体上的冲突，不一定有那么激烈，但是也不能像第一层级那样水过无痕，没有任何涟漪。
· 最新的业绩数据当中，哪些数字在我们意料之外？这部分业绩占比多大？
· 哪些区域的业绩在我们意料之外？我们当初错过了什么关键信息？
· 那些带来百分之八十业绩的客户，用掉的资源占比多大？
· 带来百分之八十业绩的客户，会承担多大比例的指标？
......
这些问题往往伴随着「冲突」，要么是当初的假设与实际情况的冲突，要么是指标与实际的冲突，要么是努力与决定的冲突，要么是感性与理性的冲突，要么是习惯与计划的冲突等等。这些带有冲突的问题，会引发双方的思考，跳出原有的知识边界。
跨出已知范畴的提问，不会让彼此的对话太过舒服，好处是也没有那么容易被忽视。
第三层，共创式提问
如果说引发冲突还带有某种设计在背后，共创式提问是不带丝毫预设立场的提问，这一类问题是彼此共同面对，却一无所知的领域。
比如：
· 除了业绩之外，我们团队考核什么最有效？只挑选一个指标，会是什么？
· 如果我们是空降的管理者，这里的什么事情必须改变？
· 我们的客户为什么会给我们业绩？同样是目标客户，另一些客户没有给的理由又是什么？
· 我们究竟把谁当作自己的对手？如果我们是竞争对手，会从哪些角度攻击或者防守？
目标设定，从来都不是容易的事情，这个领域的提问永远都可以是共创式的。考核的方式，设计业绩背后的假设，这也是永恒的探讨领域，因为从来都没有唯一正确的答案。
对于竞争者的界定，也是不断变化的，反映了我们对自己业绩的认知，也算是持续的话题。
做个总结：
第一、搬仓库的提问方式，没有建立与对方的关联，最缺乏营养，基本上是索取式提问。
第二、攻防式提问，引发冲突，让对方的情绪和思维都有不同程度的介入，虽然不能时时确保对方的舒服，却能让对方感觉到价值，基本属于延迟回报。不一定舒服，但可以过瘾。
第三、共创式提问，只要做好预期管理，会引发对方的深度介入。有一种面对未来，规划未来的使命感，也会建立心心相印的仪式感。
思考题：
当对方说跟你说：最近不舒服，但我自己也不知道为什么。如果有合适的场景，你会怎么沟通呢？
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