1. 金句：
1）管理者的优先任务：用人识人；核心点：把合适的人放在合适的位置上，用人如用才，才尽其用
2）职位是根据客观需要而设定，由任务而定，不要因人设岗。
①：合理的岗位设计会激发这个人的长处，放大他的优势。给员工适度放权，事后加入复盘：认可的同时指出不足，让他得到尊重。
②：不要 因岗设人，而是你需要一个什么样的人？你有一个客观的标准，要避免主观情绪对人的识别？以结果为导向，不要凭喜好用人。选人用人要用一套标准在里面
③：职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最合适这个职位的人，这必须成为用人的铁律：新项目不要让空降兵做，要让有成果的人做，要本土化
④：任何一个职位，如果连续挫败了两三个人，而他们在之前的职位上都干的出色，那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计。
3）有效管理者不问你不能做什么，问的是你能做什么？
4）管理者的首要任务是发现并利用每个人的长处，不要纠结于他们的短处
①：有效性不挑人。这个人可以做好什么事？ 一旦发现某人确有长处，此人的短处就是次要的了。至于短处，只有在它们对充分发挥长处构成阻碍的时候，才需要去客服。如果道德有问题，问：你是否愿意让你的孩子跟随他。
5）如果你不能信任一个人去做某件事，说明你用错了人
6）一个人的价值观决定了他能做好的是什么
7）伟大的组织欢迎异类，因为他们往往是变革的来源
8）不要因为某个人让你不舒服而低估他的价值判断，判断一个人时，重点要以成果为导向，而非个人的主观因素判断。工作中要克服个人的主观判断，不要带有色眼镜看人，要看数据和结果，要有格局。
9）知人善任，让正确的人做正确的事。充分信任，用尽其所长。短板是否帮助视情况而定
10） 多维度，立体看人：能力，素养，情景多维的了解人的思维和行为，双向认证
11）识人是用人的基础，用人是识人的实践。经纬度的关系。
12）识人用人，不是速成的，是需要在实战中不断去做练习，去推演，去复盘。目标明确，是否能为我所用，能不能才尽其用？学了之后用，用了之后再反思。
13）知道未必能做到，原有的认知具有惯性。要不断觉察和改变惯性，不断重复，把重要的事项写下来。新知跟原有认知对抗。思考经过不停地觉察和改变，自己在跟原有惯性思维做斗争中有没有更有力量？只有用出来的才能转化成自己的，变成自己的才是真的。让新知形成肌肉记忆，做到不用思考就能直接脱口而出，行为上自然而然就流出来了。
14）你有被利用的价值，才有被重用的可能
2. 在招聘中如何招到合适的人，如何更大程度上去排除招到面霸？
1）首先要明确招人的目标：为什么要招？希望他能解决什么问题？有没有明确的方向给到他？招了他来干嘛？
2）明确招的人需要具备哪些能力，给出具体画像。要招有成果的人。
3）根据招人需求设置问题，利用下切式聊天判定此人是否合适
①：举例: 业绩做了多少？如何做到的？在做的过程中有没有什么困难点？最大的阻碍是什么？等等看他回答的是否矛盾
②：外贸业务员招聘相关问题：
3. 初期用了亲戚，后期不能跟上公司的发展，怎么办？
1）前期用亲戚：熟悉，一人多用途；
2）作为管理者，不能轻易许诺，不管对任何人！
3）最好公司一开始就树立这个标准：不要来亲戚
4）作为领导者，觉得自己做到了就问心无愧，不要太在乎别人的声音
5）俞敏洪做法：
①：以身作则：自己清退直系亲属
②：全面清退：下属的亲戚也清退
③：妥善安放：你自己觉得到位就行，不要他觉得；可以让他来公司学习，也可以让他自己自立门户。也可以给到相应的职位，不同时间，不同评估标准。丑话说在前头！给期限，他的人生他负责，给他托举。
6）自己可以落实的点
①：给到他们3-5年规划，给他们做目标：第一阶段，第二阶段，第三阶段（符合公司的发展分支）：这3-5年他们需要什么能力？考核标准是什么？丑话说在前面，如果你们做不到，我需要更有能力的人。
②：给他托举，有创造未来的能力，给他们渗透优胜劣太的思路
③：做的时候要藏在心理，不要说出来，要说也是要在合适的节点/时机上说
④：最好是要将他们隔离开了，要有格局，放弃自己的部分利益托举他们，供应商和部分客户都可以让他们带走。学习Wendy的以柔克刚，
⑤：自己的骨头会生肉才是自己的。
4. Rita 的感悟
1）当自己想不明白一件事的时候，多向其他人求助，很多时候，我们自己觉得是问题的事，可能在别人那里都不是事
2）不要着急，慢就是快，我们要盈科而后进
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