本章概要
在信息系统项目管理工作中，组织管理者和项目管理者还会面临多项目的管理或组织级的项目管理、项目的量化管理等。项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理为组织当中的多项目管理和组织级管理提供了有效的指导。量化项目管理为组织及项目管理的量化、数字化提供了指导。PMI、ITSS、CMMI 和 PRINCE2 等为各类信息系统项目管理提供了最佳实践，并提供了对组织的项目管理能力进行持续改进和评估的方法。
项目集管理
项目集管理标准
由项目管理协会(PMI)出版的《项目集管理标准》（第 4 版）为项目集管理的原则、实践和活动提供了指导。该标准为项目集和项目集管理提供了公认的定义，为项目集管理绩效域、项目集生命周期以及重要的项目集管理原则、实践和活动的成功提供了重要的概念。该标准与项目管理协会(PMI)的核心基本标准和指导性文件保持一致，并做出补充。这些标准和文件包括《项目管理知识体系》（PMBOK 指南）、《项目组合管理标准》《组织级项目管理实践指南》和《PMI 项目管理术语词典》。
项目集管理角色和职责
在项目集管理中涉及的相关角色主要包括：项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。
项目集发起人
项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人。项目集发起人角色往往由项目集指导委员会的高管担任，在指导组织和投资决策方面发挥着重要作用，并为相关组织的项目集的成功做出贡献。其典型职责包括：
- 为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致；
- 使效益实现交付；
- 消除项目集管理与交付的困难和障碍。
项目集指导委员会
项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践。项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者组成，这对于制定项目集目标、战略和运营计划至关重要。项目集指导委员会的典型职责包括：
- 为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；
- 提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；
- 确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；
- 举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；
- 支持或批准项目集的建议和变更；
- 解决并补救上报的项目集问题和风险；
- 提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；
- 管理决策的制定、施行、执行和沟通；
- 定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明；
- 审查预期效益和效益交付；
- 批准项目集收尾和终止。
项目集经理
项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。项目集经理的典型职责包括：
- 在项目集管理绩效域内开展工作；
- 与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；
- 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；
- 与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致；
- 与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益；
- 确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；
- 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益；
- 为项目集团队提供有效和适当的管理决策。
其他影响项目集的干系人
其他影响项目集的干系人是指能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或组织。他们可能来自项目内部，也可能来自项目外部，如客户、用户、供应商等。对项目集成果的影响可能是积极的，也可能是消极的。
项目集管理绩效域
组织以约定的目标，启动项目集交付效益，实施项目集时要考虑平衡各组件间的不同需求、变更、干系人期望、要求、资源和时间冲突。在项目集过程活动或职能中，分为 5 个项目集管理绩效域，包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理。在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交互，在项目集持续期间同时存在，由项目集的性质和复杂程度决定了某个特定领域在特定时间的活跃程度。
项目集管理绩效域
项目集战略一致性
项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目标和预期效益保持一致。从项目集构建阶段开始，项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命周期结束。
项目集效益管理
项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。项目集效益管理在整个项目集期间，各绩效域都要持续性、周期性交互，在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。
项目集生命周期与项目集效益管理的绩效域的关系
项目集干系人参与
项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域。主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项目集干系人参与和项目集干系人沟通。干系人参与不仅包括沟通，还包括目标设定、质量分析审查或其他项目集活动，目标是获取并维持项目集干系人对项目集目标、效益和成果的认同。
项目集治理
项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域。项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。
项目集生命周期管理
为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持一致性。这些组件包括项目、子项目集和其他项目集相关活动。由于项目集本质上涉及一定程度的不确定性、变更、复杂性和各组件之间的相互依赖性，因此需要建立一套适用于不同阶段的通用和一致的过程。这些相互独立的阶段有时可能重叠，共同构成项目集生命周期。在项目集生命周期中被执行的活动取决于项目集的具体类型，通常在资金获得批准和项目集经理被指定前开始。为成功向组织交付效益，
项目集要分为 3 个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段。
- 项目集定义阶段。为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划。
- 项目集交付阶段。为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段
- 项目集收尾阶段。将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。
项目集管理
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