为何要交办（必要性）？
一语以概之，就是要提升组织价值。
管理者要把日常工作形成基线，然后交办给团队，在提升基线的同时释放出更多自身的精力和资源，聚焦于困难而有价值的事情，进一步拓展范围，并致力于形成新的更高的基线。
而这正如同流程基线和规则的设计，都是典型的短期绩效vs长期发展的场景。
团队的工作就是“赚取今天的工作报酬”，但管理者的职责却是“创造与今天不同的明天“。
前瞻性，组织与宣传，今天与明天，这些就是管理者词典里的关键字，并且持续保持“向上”“向外”“向前”的态势。
如何交办？（Dos & Don'ts）
Dos：“主管对部属应该要像‘在台边注视着孩子的钢琴演出’的家长”，我很喜欢这个比喻，这也是我为什么我将这篇书评命名为“信任是大胆而细腻的放手”——
将工作交办给部属的主管，如果能有“在台边注视着孩子的钢琴演出”的心境，是最为理想的。
想象你是一名母亲，有个小学一年级的女儿，今天是女儿重要的钢琴演奏会，现场座无虚席。 一直以来都是你陪着女儿练钢琴，甚至都能直接背出指定曲谱了，也清楚女儿常会出错的地方，以及擅长表现的段落。 终于等到演出这一天，接下来轮到女儿上场了。女儿紧张得全身僵硬，但你却比她还要忐忑不安。 你偷偷躲在舞台旁的布幕后，目不转睛地凝视着女儿的演奏，同时在心里叨念着：“一开始是最重要的，我的宝贝能表现得强而有力吗？好！没问题了，嗯，是个不错的开头。 “接下来，就是这个小节！宝贝总是会在这里出错，是最令人担心的地方……应该不要紧吧？加油！好！成功了！这样下去一定没问题！”
这样的心境正是主管“交办工作给部属”应有的模式，也就是在旁细心盯着部属的行动，但绝不随便出手协助，也不多提建议。相信部属，把工作完整交给他，忐忑不安地在旁默默守护，这就是能够培育部属的授权方式。相反地，给了指示之后，对于结果不闻不问、对于过程也毫不关心的态度，根本不叫“交办工作”，只是“放任部属不管”。Don'ts：简单地说，不在基线内的工作不应该交办给团队。
管理者夯实基线(今天)，交办给下属，然后致力于“明天”提升基线的水平再交办给下属。
三种工作，千万别突然硬塞——
第一种：陌生的工作
第二种：非紧急重要的工作
第三种：指派人力的工作
如何在过程中加强信任？
交给有能力的人，不如交给有互信关系的人，无它，时间的价值与成本。
管理者将工作交办给团队之前，必须先跟团队建立起充分互信的关系，否则这项工作是无法顺利进行的，甚至可能因为交办团队这件工作，为整个组织带来负面的影响。
那么，主管该如何跟部属建立良好的互信关系呢？用一句话简单表示，那就是“珍惜自己的团队”，这也是建立信任关系的唯一方法。 把每一位团队成员当做家人或友人般重视，并且用这样的方式对待所有人。如果能做到这点，就能加强管理者与团队之间的互信关系。
最后切记要在过程中保持接收交办工作的下属的ownership，书中同样有一个非常生动的例子，清楚的呈现了从事实到主观到评价到建议到命令这个逐级递升的过程中，下属ownership的逐级递减——
如果会议开到一半，你突然发现某个去过厕所的部属裤子的拉链竟然开着，你会选择用什么方式告诉他？
说到提醒，有五种阶段的说法：
第一阶段事实提示：“你拉链忘了拉哦！”
第二阶段主观提示：“你拉链忘了拉哦，也太好笑了吧？”
第三阶段评价提示：“你拉链忘了拉哦，真是不小心。”
第四阶段建议提示：“你拉链忘了拉哦，还是小心点比较好吧？”
第五阶段命令提示：“你拉链忘了拉哦，还不快点拉上！”
提示阶段逐级升高，最后会演变成命令，而剥夺了对方的自主性；相反地，越前面的阶段提示，越接近交由对方判断的中立立场，可避免剥夺对方的自主意识。
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