感受是行为的内在指引。 你要理解用户的行为，你想要改变用户的行为，需要理解用户的感受。 让用户感到自卑的用户体验，就是最坏的用户体验。 优越感是加强的安全感。 自卑的反面不是...[作者空间]

远距离看别人，你会觉得每个人都被安放得很好，有人背靠大树，有人活在温室，但其实，如果你具体看到每一个人的处境，人人...[作者空间]

支点是你的初心，杠杆是你的自由度。 什么意思？ 就是在一个你可以自由动作的地方，你可以做和竞争对手不一样的动作。然后你在这个地方，通过你的不同的动作，形成资源的连锁反应。这个...[作者空间]

信息流、利益链、资源调动能力，这是权力的表面。我们再往里看一步，权力的本质其实是信用。 因为相信才会听从，而怀疑就会犹豫，犹豫往往是失控的开始。 我们很容易判断，自己的经济环...[作者空间]

组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事。 所以商业竞争里，很多时候，组织能力就是把握机会的能力。 组织能力不等于管理能力。 三流组织，共同规则。 二流组织，共同利益。...[作者空间]

有一条心理学：“看多了，就会下意识地去选择。”我把它简单总结为，密度影响心智。 这个心理学策略已经被到处使用了，还一直很好使。你注意一下，一个餐厅推它的主打菜，一定在你面前至...[作者空间]

我们一直习惯花200块买一个新用户，但是没习惯一年花200块留住一个老用户。 在这个新时代，用户的增强回路，就应该...[作者空间]

“节能是一切生命的本能”。换句话说，懒是生物本能。所有的生命本能都会厌恶，让自己高能耗的事。 最最核心的资源是什么？是当事人的心理能量。 《总体战》这本书对战争有一句定义：“...[作者空间]

1. 任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和连接。 目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你继续增长下去。[作者空间]

其实我们看到的企业，都是因为市场需求、自身基因和限制性条件，这三个因素一起作用，而成为今天的样子。 所以，每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，这就是...[作者空间]

始于爆品，终于品牌。 因为品类不成熟的时候，大家买货，品类成熟的时候，有品牌才是赢家。 你做了一个爆品，冲了一波，肯定会有一些收获。但是你能不能扎根，能不能建立一座城池，让对...[作者空间]

靠什么能看到大机会？你的知识结构，你的认知维度。怎么用你的知识呢？其实不难，就是对照。 通过对照其他国家经济体，发现自己国家经济发展趋势，通过对照其他城市，发现自己生活城市的...[作者空间]

做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做得好不好，其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高。 发散即穷举生活中的所有场景和内容，收敛即将所有场景归类，然后看机会，再找真正的用户访...[作者空间]

张一鸣觉得世界由人流、物流、资金流、信息流组成。而他要成为这个世界信息流的集大成者。 搜索引擎不在信息流的上游。 考验顶级企业家的是历史观。 历史是一串连锁反应的事件，要想理...[作者空间]

连续作出正确的决定，这不是运气，而是能力，是长期的自我训练。 而人生的分野，企业的分野，其实都在于此。 作决定的能力，来自于两个关键因素，信息环境和决策模型。 信息有多重要，...[作者空间]

腰部企业和头部企业的差别是什么？ 腰部企业其实只是想找个生态位，精耕细作地活下来。 头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争。 华为这家企业几十年远征，从模拟通讯、数...[作者空间]

我们把企业分成四种：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。 1. 草莽企业，看到一个机会就往里冲，速生速死。 2. 腰部企业，在一个系统中投入资源，牢牢地运营了一个生态位。...[作者空间]

1. 企业增长率低于GDP增长率就是维持；有GDP增长率的2倍属于惯性增长；而爆发式增长能超过GDP增长率的4倍。 2. 打破界限，即是增长。 3. 企业的死，以主导者失去战...[作者空间]

不断作出正确的决定，打破界限，即是增长。 增长能力，就是持续作出正确决定的能力。 增长有四个重要的关卡：机会拿捏、模式取巧、组织扩容、战略借势。 增长还是衰落，这是所有个人和...[作者空间]