当每天叫醒老板的不是梦想，而是固定支付给员工高昂的工资时，老板的心情是如何的？
一个老板的“薪愁”之痛
前几天，一家顶级商业空间设计公司的老板（张总）从深圳过来找我，希望能找到解决员工工作动力和效率问题。
张总在商业空间设计领域名气相当高，很多知名百货、超市的设计都是来自他的杰作，也有很多商业老板看了他的现实作品后到处寻找设计者，曾经有一位山东的老板为了找到他，付了别人12万才要到张总的联系电话。
但是，张总并不快乐，他说自己经营企业相当痛苦，每天都被员工的效率进度问题而头痛，他请来的设计师也是行业的顶尖人才，设计师平均工资35000元，还有两名德国设计师。
固定工资带给老板的危害
自己创办企业后，设计灵感也开始下降，因为根本没有时间去思考作品，每天都被繁杂的事务所牵绊。他说，创办公司后营业额是他做个体时的5倍以上，但是每年的利润却几乎是一样的，也就是说他一个人干活和带着30个人工作的利润是一样的，但是，他一个人干活，他很自由没有什么压力，现在30多个人，每个月近百万的工资支出让他也感觉一刻都不能放松，因为他的员工都是拿着固定工资，他不想奢求每个员工和他一样苦心经营，至少希望现有的4个设计总监能和他一样操心，他觉得就是最大幸福。
固定工资带给企业什么？
在交流过程中，了解到张总也和他的员工试谈过把固定工资调整为弹性工资，但是员工们都一口拒绝了，必须要保证现有的收入，谈判陷入僵局。很多企业都有类似的经历，创业初期定下的固定薪酬一直不敢改变，就是因为员工把公司绑架了，其实，这是对公司最大的伤害，人性是懒惰的，如果没有激励，做多做少都是一样，做好了没有奖励，做错了就有批评，请问谁愿意多做？因为多做只有可能多错，多错就会有指责或处罚，所以大家只好保护自己“少干活”!
面对张总的问题，应该如何解决呢？我给出了三步骤：
01
第一年：给核心员工做“合伙人”机制
因为员工在短时间内不可能接受从固定薪酬变为弹性薪酬，企业目前又处于发展阶段，急需人才，我们建议2016年暂时不调整现有薪酬体系，先做合伙人机制，让每一个核心员工掏钱入伙，根据入伙金和考核值，再对每一个合伙人进行年度超价值利润分配。
02
第二年：对员工做“弹性薪酬”分配激励
在第一年所有招聘的新员工都采用弹薪制，至少是“底薪+提成”，因为新员工用了弹性薪酬，核心员工做了合伙人机制，核心员工的积极性和忠诚度都会有大大的提高，在员工们都尝到甜头后，公司再进行薪酬绩效改革，再把第三年的规划进行宣告（详见第三条），几乎所有员工都能接受弹性薪酬。
03
第三年：项目承包，和优秀员工合作共赢
设计这个行业，特点非常明显，要想做强做大，必须要能吸引优秀人才，可是很多优秀人才宁可自己单干，因为自己单干，一年只要有2单，就可以过很舒服的日子了，但是单干还是有压力的，毕竟没有一个平台，有可能经常会遇到饿肚子的时候。那么如何和设计师们持续共赢呢，答案就是——“分配”，只有分配合理，公司其实就是大家的，大家才能维护好这个平台。
采用项目承包制，也就是说，公司接来的单，50-70%给员工（含所有的开支、费用，并设定客户满意度考核标准，根据考核标准具体分配到员工），30-50%给公司（纯利润），此时每一个项目负责人自己就是老板，自己在保证质量的同时保证进度。张总自己每年做1-2个大项目即可，其余的时间就可以在专业上继续深造，最终把自己打造成行业第一人，成为行业第一人就可以吸引更多人才，有了更多的人才，就可以给公司创造更多的利润。
上文说的模式，想了解详情，请继续阅读：
KSF是什么？
KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。
KSF的主要价值是什么？
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合，所以更多的资料在下一章（薪酬与激励）。
（图：某运营经理的KSF薪酬绩效方案）
KPI与KSF的区分？
1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子；
2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；
3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；
4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；
5、KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值与分配管理。
为什么小微企业做KPI不如做KSF?
点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。
从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。
KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。
员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有特别的好感。
KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。
KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。
（图：某销售主管的KSF薪酬绩效方案）
KSF模式简单来说，就是在员工收入增加和企业利润增长之间找到一个平衡点，既给了员工无限加薪的机会，又不至于增加企业的成本负担，可以说是实现了员工和企业的双赢。
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PPV量化薪酬模式——量化薪酬大法适用于二线员工
PPV模式的核心：如何让3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
PPV量化薪酬：把每个工作分解量化后定价，比如有5个人，我们给主要的工作定价，开发票每个月300元等等，看谁愿意干，谁愿意干钱就给谁，然后再测算每个工作做完后所需的时间，和新机制推行后每个人的收入情况；
另外一些细小的工作打包一起，因为公司付底薪了。
PPV模式的核心：如何让3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
采用PPV产值量化薪酬模式，具体做法如下：
1、把5个人的工作罗列出来；
2、把所有罗列出来的工作定价；
3、把罗列的工作重新分配给3个人；
4、优化2人，留下3人加薪加活。
采用PPV模式之后：
1、员工可以身兼多职，拿到更高的工资
2、企业不会再养闲人，节省人力成本，提高人效
3、员工只有做出一定的结果才能拿到相应的工资，也保证了员工工作的完成质量。
PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，让员工工资，按照工作量来定，员工做的越多，拿的越多，就算是基层员工，也可以拿到高收入，且不增加企业成本。
1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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