问答上看到一个问题，原题如下：
“一个不太听话，比较有主见，也能（按他自己的想法）独立完成任务（会有偏差），另一个听话，但要投入较多精力去教，没事他就来问你，每次都这样，但最终的工作结果比较符合预期。你会选择哪一个？”
仅就这个问题而言，这家企业应属于中小型企业，员工的多种问题不在制度规范中，没有清晰的工作量化标准，没有详细的员工培育制度，就会导致直接管理者成为救火队员，依据前期积累的个人经验来解决工作问题。
针对这个问题来说，往往还需依据企业与部门实际情况决策。
1）企业成熟期，需要执行力强，能够达成预期结果的人；
2）企业成长发展期，需要有创新，有实践能力的人，公司可以承担试错的机会。
就上述两位可选员工而言，
1）如果岗位必须设置，非常紧缺，那就量化考核，保留一个。
2）若是剔除这两人工作依然可以完整运行，那就减员，合理节省公司用工成本。
3）人有时很难培养和改善，特别是成年人，我们可以选择重新招募更适合企业发展、可以应对未来岗位能力需求的人才。
职场中往往不是选人的问题，很多时候是组织的建设缺失，而引发的问题思考。
就像上述问题并不是两者必选其一，还有全部淘汰后新招，或结合实际工作量做人才精简。
回归到人力资源管理本身，这个问题的核心是关于组织建设中的：人才选择与招聘配置。
01
清晰岗位需求-定编
年初企业的战略目标就会确认，通常会依据企业的业务发展状态与长短期业务模式进行人员编制的拟定。依托于业务需求，人力均衡的状态下进行人力池的储备。
明确部门发展的需求，设定人员需求，就是确定编制，定编。
02
明确岗位画像-定人
结合并萃取现有业务发展中绩优人员、绩差人员、均值人员情况，通过大样本做岗位画像，就是绩优者的人才画像，让找人的目标更精准。
找人目标清晰，培育才能联动。
找人，包含但不限于社会招募、校园培育、推荐、内部晋升等。
03
绩效考核促人才-培育
制定清晰的考核机制，绩效机制，通过体系激活员工的内驱力，让员工明确自身在组织内所处的位置，了解自身，才能有所改变。
培育体系健全，设置员工清晰的进阶标准，进阶后所享受的培训机会、人脉圈子等。
“画饼”并落地到纸面上，让制度明确，让员工真正激活。
04
关键人才担重任-晋升
马斯洛的需求理论大多数职场人都是知晓的，也清楚个人的价值实现是自我的实现。
设立清晰的荣誉体系，建立温暖的场域，让员工感受的到，做有温度的企业，有发展的企业。
给有能力的人更多的发挥空间，让其能够感受到在企业的地位。即使不是关键岗位，依然可以发挥关键价值。
一个团队的组成与组建，考虑的不仅仅是这个人是否可以用，更多的应该是这个岗位的设置是否对组织，对企业有所增值，有所贡献，若没有，则无需设置这个岗；有，那就找到这个岗位的关键核心竞争力，以能力与潜力来判定人选，让人选能够在这家企业的平台增值，让员工与组织获取双赢。
共勉！
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