一、企业没有绩效管理，就相当于没有管理。绩效管理实则是企业的利润管理，企业失去利润，也便失去了经营！企业为什么要做高绩效?
如果企业没有高绩效，何以为员工创造高激励?
但是如果没有高激励，员工何来动力为企业创造高绩效?
先有鸡还是先有蛋?企业与员工，谁愿意先多付出？
我认为应该通过机制的设计来解决这些两难问题，通过文化来缓解与改良这些问题。
如果“价值一价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与新酬实现全融合。分工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：
一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；
二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。
为员工创造价值，员工才能为企业创造价值！
当员工的收入与价值的粘合度越高、激励弹性越大，员工的创造力就越强，企业的高绩效就有了坚实的员工基础。
企业要警惕的八大指标，这四降四升是危险信号：
1、员工平均收入不增反降。
2、员工人创绩效持续下降。
3、销售滞涨而利润大幅下降。
4、品质合格率或顾客户满意度下降。
5、工资费用率创新高。
6、核心人才流失率上升。
7、退货率与投诉次数上升。
8、坏帐率、未回款率上升。
二、如何做好绩效：
三、如何进行有效的绩效面谈：
四：绩效改进计划和行动方案：
五、KSF薪酬绩效的设计原理是什么？
员工的核心价值不在于把所有的工作都做好，而在于把关键的过程和结果做好。
这些关键的过程和结果就是企业必须定义出来的。这里的定义，和OKR的重视自下而上可不一样，KSF的定义，基本上是自上而下的，也就是说，基本上是由上级决定的。
岗位重要的职责及公司所需要的结果一般是由上级管理者归纳和梳理，并形成具体的目标或标准，这就形成了决定岗位价值的关键因子。
六、KSF薪酬绩效怎么运用？
实施KSF一般可以分成六步
第一步：岗位价值分析
搞清楚这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取K指标（中层管理人员6-8个）
搞清楚有哪些可量化的数据是企业需要的，或者急需改善的？
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应着绩效工资。
注意：不要把所有的指标平均分配工资，要有比例的侧重。
第四步：分析历史数据
前一年的营业额是多少？利润额是多少？毛利率是多少？成本是多少？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，这里要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
正式实施之前，一定要先测试，模拟运行或者试运行一段时间，在正式运行。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标、
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
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