这活明显不是我 该干的，甚至我就是要帮人背锅，即使干好了，功劳也不归我。这时候我又该怎么办?
我们曾经有位同学就遇到这种情况，他就是那个倒霉蛋，得帮领导背锅。当时他们公司跟他老板的一个朋友合作研发了一款产品，这个老板的朋友是他们的供应商，大家合作也挣了不少钱。
有一天领导突然决定说不跟这个老朋友合作了，但是他自己不去说，让咱们这位同学去说，而且老板还特别叮嘱，不要因为这件事影响双方关系。
这就很难受，我们同学就去追问老板，基于什么原因不愿意跟对方合作了?我跟对方咋说?但是领导也不肯正面回答，他自己分析，其实是因为长期来看利益很大，不愿意分利了。这时候他就很苦恼，这个锅我咋背? 没有这事，掏出咱们的口诀，挺胸而出+绑上战车+全局思考。
第一步，先接，因为接了你还有干成的机会，但是躲了那是百分之百的扣分。 领导肯定会想了，这么点风险都不愿意帮我承担，你怎么可能进一步去承担 更大的管理责任?
所以我告诉他，咱们只有一个回复方式:先说 Yes 再说 and。先说 Yes:好的领导，没问题，我去跟他交流。
这是挺胸而出，先把活接了，然后第二步绑上战车，马上说 and，要一个领 导的时间:领导，我理解，我们要终止跟王总的合作，同时您还是比较看重这个长 期关系的，要维护。我明白，但是这个沟通确实就不是那么容易做的。 您给我两天时间，我看一下合作的整体情况， 两天之后您给我半小时， 我给您汇报一下去谈的策略和方案，您看好不好?
你看，作为下级，很多时候就需要我们出来唱白脸，本质上来说这是个分工问题，有唱红脸的就得有唱白脸的，但是咱们别唱成独角戏。
所以我们可以做的是要一个他的时间，这不就要条件嘛，让他配合我们一起把这出戏唱好，那要完时间还没完，背锅是一回事儿，关键是能不能背得明白。
所以第三步全局思考就出现了。同学就得赶紧去研究:
这种临时终止合作的事，有没有别人干过，什么情况下干的?
终止了这项合作，利益会受什么损失?还有谁可能会被干扰?
对我们来说有什么风险?怎么干能把风险降到最低?
你看这么一捋，下一次找领导的时候，咱就不是空着手去，而是带着一个方案去跟领导汇报:是这样的领导，我捋了一下，我发现咱们跟王总的合作深度已经很深了。首先我认为基于目前的什么什么情况，立即停止合作，对咱们公司风险比较大，因为什么什么。我建议咱们采取循序渐进的方式，然后在过程当中逐渐替代这家供应商，我预计可能需要多少时间。第二，我估算了一下，需要这些时间的话，我准备这样跟王总去交流，您看 行不行?第一步......第二步......第三步......这个方案有没有什么不完备的地方?您给我指导指导，我完善了方案，我下周去执行，您看行吗?
沟通到这一步，背锅也才能背明白。事先让领导有预期，知道事情不像他想 的那么简单，也让他知道你在替他承担风险。这个时候他在心态上跟你就是 自己人了，因为你在执行他的命令，而且你在全力以赴地想把事办好，这样 即使出了问题，他也能提前有个心理准备。
当然每次我讲这个案例，都会有同学来问我说:“花姐，这个同学是比较幸运的，他跟他的领导确实之间有分工。那要是我的领导就是陷害我，就想找个背锅侠，我怎么判断领导交给我的这个任务是在故意坑我?还是需要一个急先锋?
”实话说，我没办法帮你判断，我只能不建议你做“领导就是陷害我”这种判断。大部分时候我的建议只有一个，那就是“猛”。因为多想无益，你只要好好干，有人会看见。越难越不要怂，困难就可能变成机会。这是我的一种人生观。
但如果你实在做不了决策，在这里我给你准备了一张关键时刻梳理表。碰到 问题了，你在脑子里面快速地过一下这张表，就能帮你进行一个自我梳理。
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这个表格很简单，它其实是个思考工具。
左边写的是，如果我站出来，最好的和最坏的可能性是什么。
右边写的是，如果我不站出来，最好的和最坏的可能性又是什么。
你可别小看这么一个思考工具，它能在你思绪最乱的时候，逼着你冷静下来， 给自己一个理性的思考结构，帮助你真正看清楚自己面对的课题是什么。然 后你会发现，其实在所有的情境里，不站出来最坏的可能性都是一样的，就 是问题被升级了，领导对你的评价瞬间从你能不能干事，变成了你有没有担当。
不管最后这事儿你能不能躲过去，因为你往后退了所导致的这个信任的丢分， 你都很难再挣回来。
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