去年11月4日来到这个SBU，至今也快一年了。恰逢昨天部门总结会，索性记录回顾一下这一年的工作。
由于机制原因，不得不说我这个年终总结做的并不很认真，甚至有些随意，以至于上半年的配方颗粒和研发项目都忘了提。当然，提了也不见得好，毕竟自己对研发项目上心程度有限，说不出太多。
在战略组的工作方面，我提出BD方面的工作要建立体系。虽然现在是刚刚开始正式的项目，之前也还是做了些工作的。如果能把这些信息收集整理归档，一来利于梳理战略/市场需求，二来以备后来之需。
如果这样的海外BD工作是市品、研发、投资都不会全权负责的，那我部门就可以定位在组织协调的统筹者。既然是统筹者，我们就应该负责搭建起这个平台，一来保证项目顺利实施，不要有遗漏，二来可以提高效率。这需要各个部门的协同配合，比如第一梯队要由市品、投资、研发共同判断项目是否合适；确定项目进行之后，要有法务来做合同签署，生产和公共事务也可能需要介入。如果对接部门可有专人或小组来负责，一来可以增强专业性，二来或许可由负责人主动提出海外BD需求，再有目标地寻找外国公司，好过现在随机零散的项目介绍，盲目找来一些可能不需要的项目，浪费时间精力。另外，对合作方式也需要好好探索。
在进行海外BD工作的过程中，我主要负责翻译工作，给市品和研发的资料翻译并没有太大难度，让我比较花了些力气的是上周翻译一份保密协议。里面的英语单词不见得多难，拼在一起却可能有法律上特殊的意义，我没有把握能够完全翻译出来。而如果我方有一些修改，需要我再把法律条文翻译成英文的话，也着实有些难度。
其实这些有点没话找话。进入部门一年多以来，总是有种不够踏实、浮躁飘忽的感觉，即使是在一些项目上做了工作，也常常只是满足于完成任务，对问题的实质没有深入了解，对业务的专业问题也一知半解，浮于表面，蜻蜓点水。这种感觉很不舒服，但真到了有任务的时候，又因为贪玩或偷懒，拖延时间，最后不得不草草收场。
运营组则稍微实际一点。我提出了自己的真实感受：对运营分析报告的客观性和有效性存疑。虽然出差调研对业务的了解会有质的飞跃，但回来后如何体现到报告上，却不甚明了。每月打几个电话问问情况，再稍微加工写成报告，总觉得心里没底，但似乎又没有那么多直接了解业务的机会。而报告对实际业务或公司决策产生什么作用？似乎也没有可靠的衡量方式。
再说价格指数的工作，我总觉得现在的评价方式没有太多实际的意义，或许是还没有找到合适的解读方法。未来或许可以考虑1. 修改模型，分类筛选，选取部分指标来考察某一品类或某一产品的价格指数涨跌幅；2. 增加上月环比，缩短比对时限。而在这之前，对二级单元的数据准确性和口径一致性也要严格把关。
之后的领导点评还是看出自己和领导间讲话方式的差距哈哈。领导Lin几次讲话中的观点其实和我说的是一件事，只是更有大局观。比如战略管理的核心是一致性。即使上面做好了战略规划，如果实际操作中不能落地，难免还是要从战略导向变为机会导向。避免这一现象的方法就是在战略规划之后，要细化，要想好如何落实，要把责任落实到各个部门。部门定位也很重要，否则就是各个部门都在重复做同一件事，效率大大下降。
同样的事情，上升了高度，听起来就不一样了，哈哈。
而领导Lu的一个观点让我觉得受益。或许会觉得每月报告千篇一律，找不到新亮点？可以每个月找一个点作为切入口，深挖下去，12个月下来，就可以成为这方面的专家。而如果可以不断丰富、更新自己的知识结构，这样做并不会很难。了解越多，越容易有新发现。
部门总结会后是聚餐和密室逃脱。密室中我们妥妥的想太多，把简单的线索复杂化，浪费了时间。但是仍然很欢乐了！
今晚要赶去西丽参加聚会。新年快乐！
2014.12.31
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