“ 竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。 ”

当我们试图去理解一个企业时，往往会根据其所在的产业和行业着手分析，看看它在产业里处于什么样的位置，看看它在行业中的竞争力如何。就像在一个跑道，上面有很多赛跑者，展开着激烈的无规则接力赛。我们以赛跑者的接棒位置、体能、装备、状态等依据，估计他的个人成绩。

对于大多数人来说，职业这个场，同样也是一场赛跑。相信你不会否认这一点。现在，我们来尝试看看企业战略上的观点是否能运用于个人职业规划，与之契合。

1.选择跑道

有一股神奇的力量，影响着行业，更影响着行业里的企业。一个企业要先理解这些行业力量是什么，理解它们如何影响一个行业的竞争格局。然后选择那些能够取胜的行业，然后小心翼翼地寻求正确的市场定位，运用这些行业力量谋求利益，而不是去同这些力量抗衡。

为了理解这股神秘力量，我们可以使用迈克尔·波特提出的“五力分析模型”。即潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、同行业内竞争者的竞争能力、购买者的议价能力、供应商的议价能力。

潜在竞争者进入的能力，也可以理解成竞争者进入的威胁。它取决于进入壁垒的程度，也就是新进入者所必需克服的障碍。比如微信的壁垒并不是它这个产品，而是熟人关系链和其生态，竞争对手哪怕做了一个一模一样的软件也很难与其竞争。

替代品的替代能力，也可以理解成替代品的威胁。几乎任何产品都有自己的替代产品，只不过替代的程度不同而已。如牛羊肉互相替代，并且替代的相关性（替代程度）比较大，粮食与牛肉也是替代产品，但替代的相关性则更弱。

在替代品中最需要注意的是新技术和新产品的产生对原有需求的替代，有可能是原有的需求基本绝迹。如数码相机的产生，使胶片相片的市场需求消失。

同行业内竞争者的竞争能力，这也是大家最熟悉的竞争力。响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度等等。

购买者和供应商的议价能力。替代品和潜在进入者是横向的竞争，而购买者和供应商则是纵向竞争，或者说是同一个产业链上的竞争。如果购买者实力比较强大时，产品的供应者则相对的讨价还价能力较弱，反之，如果供应者的实力比较强大时，产品的需求者相对的讨价还价能力则较弱。比如成熟的外卖平台，由于它们拥有众多的消费者，所以对上游餐饮小店收取不低的平台手续费。

所以一般企业会综合考虑这五股行业力量，来调整企业战略，选择站在更有利的位置——因为这五股行业力量是动态的，今天在各因素占尽优势的公司未来不一定也占尽优势，现在处于劣势的公司将来不一定永远处于劣势。

那这跟个人职业发展又有什么联系呢？我们试着把“五力分析模型”中的企业换成职场中的个人，这个职人的发展又会受到哪些因素影响呢？

我们可以从这五个方面看待职业发展，即个人匹配度、未来需求量、不可替代性、综合成长性、议价能力。不妨暂且戏称为“五步职业选择模型”。

个人匹配度，就是目标职业与你性格、追求（价值取向）、兴趣等的匹配程度。这点大家谈及的比较多，就不在此赘述了。比如“兴趣是最好的老师”，是因为兴趣产生的内在驱动力能让我们获得更多的心流体验，让我们自发地主动地获取与之相关的所有信息，并加以实践。

一个人的兴趣来源于成就感。你可以通过不断地达成小目标来培养兴趣。

未来需求量，则是从长远看待该职业的供需关系和职业生命力。比如30年前，供销社职员、粮站职员等不错的选择，随着时代变迁而逐渐失去生命力。再比如若干年前信息技术开始大量应用，大家都觉得计算机是个不错的专业，纷纷入场，随着应用普及和技术升级，对初级技术人员的需求减少，对专业性更强的需求的研发人员增加，如大数据、机器学习等。

不可替代性，其威胁来自于内部竞争者，内外潜在竞争者和替代品。可以从这些方面思考：是否具备“跨职能”门槛，别人（同事、外部人员）是否能代替你的工作，需要付出多少成本，公司替换你需要付出多少成本等。比如随着外卖市场的扩大，平台对外卖骑手需求量攀升，（假设）无人机物流普及则会使其不可替代性降低。亦或者机器手臂对车间人工的替代。

综合成长性，包含个人能力成长和职业发展天花板。你为企业创造价值，企业为你提供平台。在你为企业创造价值的同时，你积累的经验和综合能力的提升能让你走的更远。职业发展天花板，顾名思义就是你在这个企业或行业能触及到的最高职位。比如技术人员可以通过完成企业新产品的开发应用新兴技术，而其职业发展也可以走技术路线或管理路线。

议价能力，与不可替代性有诸多联系，不可替代性越高你的议价能力就越高，这是横向对比。纵向对比则要从企业或行业的业务模式中分析。比如自动驾驶企业，其核心竞争力可能是底层算法，此时的核心技术人员的议价能力便是高的。而在产品较为同质化的行业，营销人员的议价能力可能就会较高，因为企业的核心竞争力可能就在营销和渠道上。

换言之，你在企业或行业最核心的位置上，其重要性不言而喻。

所以说，同样的职位，放在不同的企业、不同的行业、不同的阶段都会有不同的竞争力。而这些，就是我们在选择跑道时，需要考虑的。

这项工作的职业特性是什么？它适合我吗？如果不适合，我能改变自己去适应吗？

这项工作能给我带来什么？这是我真实想要的吗？

这项工作要付出什么？我愿意为之付出吗？

这项工作有什么门槛或壁垒？比如独特的资源或能力，它们会随着积累，而让你更具有竞争力吗？

有哪些人物能代替你的工作？他们需要付出什么？

你已拥有的资源或经验，能否帮助你获得更好地发展？

这项工作在企业或行业中的什么位置？

选择一个跑道就相当于在地面竖立了一根木桩，上面刻着：“做X，不做Y”。任何一个选择都意味着你必须对其他选项说不，然后集中力量，找准着力点，持续做功，创造优势。

另外，SWOT分析（内部优势/劣势和外部机会/威胁）同样适用于个人，比较难的就在于如何客观地、准确地排列出自己的优劣势。你可以选择对你熟悉的朋友一起完成。

2.差异化

什么是糟糕的行业？按照波特的五力分析模型，就是潜在竞争者进入的能力强、替代品的替代能力强、同行业内竞争者的竞争能力强、购买者的议价能力强、供应商的议价能力强。

比如同行业内竞争者的竞争能力强，哪些因素会加剧同行企业之间的竞争呢？如产能过剩、价格战激烈、创新很快被抄袭、行业内存在很多实力相当的竞争者以及很多同质产品等等。

而产品的稀缺性、差异化程度高则能提高自身话语权，降低购买者的议价能力。

必须要说明的是，这个差异化并不是简单的不一样。而是能创造优势，使竞争对手无法轻易复制或效仿的差异化。

如我们前期提到的瑞幸小蓝杯（注1）。价格上，瑞幸咖啡定价在20+，与星巴克相同的原料，便宜10元左右，拥有不少价格优势。模式上，一开始选择以外卖+到店自提为主的店面定位，加强成本优势。通过快速密集型开店和多场景店面，促进全方位触达消费者，形成壁垒，使他人无法轻易复制。

而在职业上，具有竞争优势的差异化同样重要。

如应聘一个职位时，有三个候选人。A，满足招聘需求，可以胜任；B，可以胜任，还会吹拉弹唱；C，可以胜任，专业领域多次获奖。你会如何选择排序呢？

项目经验、行业沉淀、专有知识、学历、语言、颜值、学习能力等等，都能成为你的差异化竞争优势。

那这不是让我多方面发展吗？当然不是，所有差异化的前提都是为了创造优势，而前提的前提都是满足对方的核心诉求。

我能为对方提供什么价值[&附加价值]？

有什么是别人无法做到，而我能做到的？

哪些方面我能做的更好？

如果你的差异化优势是可以被复制或效仿的，那保持这种优势的方式就是为模仿者提供一个变动的目标，不断自我更新，持续创造优势。

3.环环相扣

宜家家居设计让消费者自行组装的家具，而把生产过程外包出去，但牢牢把握着其全球物流系统。并通过其规模较大、位于郊区、库存量大、停车位充足的卖场进行销售。在店内，详细的产品目录也基本代替了销售人员。这些措施，不仅降低了宜家的各项成本，还有助于保证宜家卖场库存充足，让消费者自己从仓库中挑选心仪的商品回家，而不需焦急等待。

而若有竞争者想要复制宜家，仅仅复制其中一个环节可能是无济于事的，甚至还会增加模仿者的成本。比如传统家具商想要学习宜家以产品目录形式代替销售人员，却奈何没有设计和制造能力支撑其易用性，同时还需要物流和卖场一体化的能力。也就是说，想要同宜家进行有效竞争，对手几乎要从头开始，全面采纳宜家的策略，打造出另一个宜家。

把优势协调成一个环环相扣的系统，就像一个车轮，持续地创造优势。让模仿者无法轻易复制，使其面临的问题复杂化，进而形成高门槛。

(古驰：环环相扣的价值创造体系)

20世纪80年代，沃尔玛和其他零售商的收银台都安装了条形码扫描器，为什么沃尔玛从中得到的益处似乎多于其他零售商呢？

因为大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的信息系统，然后利用这些信息管理物流系统。以一个配送中心为基础，让附近的沃尔玛门店形成网络，通过库存和物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。最终，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面相互补充，形成了环环相扣的战略壁垒。

在盒马鲜生大红大紫之时，有多少零售商想复制盒马的模式。然而复制的了一个店，却难复制整个环环相扣的网络。

前些日子，我在LinkedIn上看到一篇文章，内容是一位生育小孩，离开职场三年的女性，“强势”回归职场的过程。很好的诠释了以战略眼光思考职业发展。

在她离开职场后，她有三个选择，三个选择都得到了家人支持：

1. 永远全职，照顾家庭，不考虑重返职场；

2. 暂时离开，积极充电，重返战场；

3. 暂时离开，相夫教子，之后找个轻松的工作打发时间。

她鉴于对自己的兴趣和内心的了解，非常坚定地认为只有第2项才会让她快乐，做真正的自己。然而重返职场并不简单，离开三年，和那些更年轻、没有家庭牵绊的职场人相比，她拿什么和他们竞争？

她客观地梳理了她的当时条件，排列出一些优势。排除了可行性差、对职业成长帮助不大的选项，她决定利用碎片时间自学西班牙语和俄语。

原因是，她有南美、欧洲、CIS独联体国家和亚洲多个国家和地区的销售经验。这些国家的人并不擅长英语，这导致此前她们去这些国家都离不开翻译。如果能掌握这两门语言，就能帮助她建立起相比其他竞争者的绝对优势。

之后的一段时间内，她集中所有的时间和精力专门攻克一门外语。然后再攻克第二门。

最后，她通过一系列连贯性的行动，集中资源，实现了最初设定的目标。

这就是理查德·鲁梅尔特 （Richard Rumelt）提出的好战略的3大核心：

1. 调查分析：在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么，这些分析结果发挥了先导作用，是各种后续行动赖以开展的前提；

2. 指导方针：简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略；

3. 连贯性活动：确定各种任务的轻重缓急，判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上，同时资源和行动之间相互促进。

竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。

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注1：《触手可得小蓝杯，“无限场景”瑞幸咖啡跟星巴克没关系，也许和雀巢有关》讲述了瑞幸与星巴克，与雀巢之间的关联。