好多采购都会说，成本分析是自己的硬伤，都期望有个专家告诉自己个公式，然后自己简单一算，就可以核算供应商的保价是否合理，第一，所有的公式都是基于一定的假设和条件，甚至告诉你这个公式的所谓专家，也不一定意识到这些假设和条件的客观存在，在一定条件下大家都认可的经验公式，换一个条件，你如果去简单应用的话，可能就是逻辑不通，大错特错，成为被cha(challenge)的对象。第二，在实践中，能用到成本分析的情况少之又少，大部分情况，是不用成本分析的，比如:
1.采购金额过小
2.标准的产品和服务
3.垄断供应商
4.缺乏相应的市场和工艺知识
6.创意的和很难确定cost.driver的工作
即使我们可以确定，需要做成本分析，也不能上来就成本分析，否则分析了也没啥意义，大致的功课如下:
1.该供应市场是一个什么样的市场，比方说是垄断市场，还是一个充分竞争的市场，以为市场格局的不同，会影响我们后续工作，比方说，分析的颗粒度以及成本谈判的战略。
2.市场上主要player的主要客户是国内客户还是国外客户，大致所处的行业。在接下来，他们的业务预期等。
3.以上都是横向切割让我们了解了供应链的布局，可以简单使我们大致了解供应商所在的行业，以及他在行业中所处的位置，以上差不多从总体决定了该供应商发利润水平，毛利基本上由行业所决定，净利润主要市场竞争关系和供应商的管理水平所决定。同时我们非常有必要了解下供应商的供应链，因为他直接决定了供应商的外部价格水平。
4.要了解该行业的成本动因和趋势，比方说，机加工行业，要了解钢材的的价格趋势，甚至铁矿石，以及能源的价格走势，甚至，钢厂和钢贸之间的贸易实践。
5.了解该行业的整体产能利用情况，以及最近的变化趋势以及对未来的预测，因为这些直接决定了供应商期望的利润水平和保价策略。
6.要看该行业的技术发展趋势，了解你的供应商所使用的设备大概在一个什么样的水平，比方说，是被行业淘汰的老旧设备还是前沿设备。
7.要看该行业财务和其他一些指标，不妨着重看标杆企业的以下指标:
-毛利率，大体反应了一个行业的整体利润水平。
-除了看利润率，还要看周转效率，不妨看看投资回报率。
-固定资产占销售金额的比例，以及产能的利用情况，这样可以让我们了解供潜在供应商的位置以及制定以后的成本分析和谈判策略。
-了解直接人员和间接人员的比例，了解其平均水平，并判断我们的目标供应商在一个什么样的位置。而且看看我们的期望是什么，是成本，还是创新，不同的期望，我们对其要求是不一样的
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