在对感知的体验 有了初步了解后，我们认识到，正如柏拉图所说，我们平素的行为方提供给失物招领产的，只是影子般的现实，而并非首要的现实。因此，如果说我们被囚禁在一个洞穴里，也并非耸人听闻。只要我们仅采用下载模式，我们就身陷囹圄。我们所看到的全部是墙上的影子，那些在我们内心穿梭的画面产生的影子。
我们已经讨论过，当从下载状态（从投射过去模式的角度看问题）切换到观察（从外部看问题），就像我们转过了头，认识到墙上的影子实际上是我们自己的投影，而现实仍在洞穴之外。在这一阶段，有三项指导原则：转身（移入情境）、认识到事情不同于我们的投影（暂悬评判并保持好奇），以及对外面现实情况 的探究（询问）。
当从观察（从外面看问题）切换到感知（从内在看问题）的状态时，我们就跨越了洞穴的边界走到了外边的世界。在这一过程，也有三项指导原则：首先，我们必须把自己融入到具体的部分当中（潜入），不能依靠习惯性下载抽象思维走出洞穴，也不能“躺在别人的背上”出去（像前面瓦瑞拉提及的上面那只猫一样，最后落得个失明的下场）。走出洞穴的唯一办法是激活我们自己的感知。其次，需要转向我们的注意力，通过觉察内部不断形成的场域来把握现实。最后，在深化这种动态的同时，我们调动了一种不同的认知能力；从心灵的智慧中浮现出的觉知。我们不仅从个体观察者的角度把握现实，还要从生命及其源头，即太阳的角度把握现实。结果就是用心来看，来观察。
除非我们努力前进，运用感官联系到现今边界以外的世界，否则我们仍将处于失明状态之中，陷于洞穴之中。
歌德对此时是这样说的：“一个人了解自己的程度取决于他了解世界的程度；他只是在这个世界里才了解自己，在他自己内心才了解这个世界。若经过深刻的思考，每个物体都会在我们内心打开一个新的器官。”
大多数跨界变革过程之所以失败，是由于它们错过了起点：跨界的共同感知。我们需要在系统之间建立长效机制来促进这一过程。因为这些机制尚不存在，所以有组织的小利益团体都会大行其道，它们不考虑整体而只寻求自身利益的最大化，使实践者无法参与到大的系统中来，一起进行感知和创新。如果我们继续像“上边的那只猫”一样在别人背上组织社会，得到的将只是没有人满意的结果。你不能指望上边那只失明的小猫在动态的环境里来去自如，也不能一个没有观察能力的社会或社会体系，能成功地适应并动作于日益动荡的时代。
在这两章内容时，让我想到企业研发新品时，必事先进行调查，融入顾客、合伙人、供应商，从不同的侧面来形成对新品的诉求，完善新品的功能和价值。这其中顾客最为关键，了解顾客的体验，目的是了解顾客未曾开发的能力和尚未满足的需求。但，是，谈论顾客体验是一回事，实际去了解顾客体验则是另一回事。
感知是在运用时产生的。
我们在知识管理和战略规划这方面，只靠雇用专家和顾客告诉我们世界如何运转，而不是自己去领会。我们把身体力行的部分外包了出去，对于简单的问题，这可能还适用。但是，情况越复杂，自我感知就变得越重要：随着问题的演化，我们必须时刻保持和问题的接触。如果和问题的情境没有直接联系，我们就无法学会观察。
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