商业竞争总是残酷的，相关企业基本上都会陷入“你死我活”的泥潭之中；不过，多年来，家电产业的商业竞争虽然残酷却也很有情。特别是一些头部企业，近年来积极拓展中高端市场，打破行业增长的天花板和企业转型的迷魂阵，不断为整个行业探索并寻找新路子，努力带动行业走出寒冬。
今年以来，在整个家电市场再次下跌、回调的背景下，不少家电企业则陷入了一轮发展的新泥潭之中，所遭遇的环境、压力和挑战，与过去10年、15年都不太一样了。所以，很多家电人都彻底迷路、一线家电市场也开始失控，不知道下一步将走向何处，更不知道下一步将如何出招。
此时，家电行业的头部企业们，却在积极开辟营销新玩法、市场新跑道和商业新格局。从海尔智慧家庭新赛道的建立、多层次多品牌的深耕细作和全面引爆行业，到美的从家电向科技集团转型，借助AI技术全面赋能家电企业、打造工业互联网平台将软件硬件制造等创新能力全面输出，再到长虹、海信相继开启一轮面向内部的营销模式变革，通过整合家电消费业务的营销职能，以“一个前台+N个后台”对接各个品类的客户和用户，提升终端的竞争效率和商业竞争力。
此外TCL集团在将家电等终端业务从上市公司剥离后，除了全面开辟显示面板这一新赛道，在家电终端业务的老路上也走出新的增长动力，构建“东方不亮西方亮”的格局，加速抢夺海外市场份额；空调一业独大的格力电器，面临新的市场环境和发展目标，再次开启了一轮多元化扩张的步伐，从夯实空调产业链到拓展环保新能源、废旧回收等多个新兴业务，一直在跨界寻找增长的新能力。
透过上述一系列家电企业的动作和布局，可以清楚看到，对于所有家电从业者来说，最困难的就是建立属于自己的差异化竞争力，即我们通常所说的“吃饭的饭碗”：这既是防止对手的跟进和赶超，也是要勾勒在一定空间内的自主话语权。因为，对于任何制造企业来说，一旦发展到一定的规模和体系之后，规模化优势是在衰减而不是增加的。
但是，海尔从家电向智慧家庭的完美一跃，开启了家电市场从单台买卖向全屋智慧生活的自主定制，这带来的不只是交易客单价的倍增，更重要的是帮助家电经销商从卖家电赚差价向卖服务获增值的变轨，彻底摆脱“线上线下内耗和博弈”，通过更好地服务于用户实现蛋糕的做大，而不是简单的降价打压对手。此外，海尔探索多年的多品牌化之路，在今年开启了行业性的共同响应和落地。
同样，美的集团基于多品牌的用户圈层化探索，进一步为行业变革夯实了方向。在原有的美的、小天鹅、比佛利等品牌阵营基础上，又推出了COLMO、布谷，还激活了华凌，甚至基于美的品牌同时发展面向高端人群的PRO套系和年轻人的青选套系。这正是继海尔多品牌之路后，再次夯实家电产业的用户圈层化、市场细分化经营道路，逼着所有企业和商家必须要重新定义市场、重新认识用户，找到自己的目标群体，而不是还想着“上下通吃”。
此外，面对一线市场和年轻用户群体的瞬息万变，今年以来长虹、海信则在加速推动各个家电品类的营销协同，即建立“一个大前台、N个强后台”的矩阵，意在更好地整合企业的研发、产品和营销等资源，解决市场竞争乏力和增长乏力的问题。同时，全面推动企业内部各职能环节朝着用户一个目标的专业化分工，让技术研发、市场营销等更专业、更细分。
不只是最近几年，家电行业头部企业们为行业积极探索全新的商业模式；过去几十年的发展过程中，无论是产品迭代、营销创新、渠道变革、服务驱动等，行业领军及头部企业都在积极引导和推动。同时，这些头部企业还在积极推高行业的终端零售价格，抢夺抢占中高端市场，从而为一大批的中小企业留下了发展和腾挪的空间。
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