01
今天我们来讲讲组织决策。
我们知道，组织决策通常可以定义为识别和解决问题的过程。
那么，组织决策到底如何形成，它与管理者的个人决策又有什么样的关系。
决策者，真的是唯一的决策因素吗？
显然不是。
组织，虽然是由使用理性方法和直觉方法进行决策的个体管理者组成的，但组织层次的决策通常并不是由单个管理者做出的。
因为，组织决策远远超出了个体管理者的范畴。
而且组织决策过程受到许多因素的影响，其中尤其重要的是组织自身的内部结构，以及外部环境稳定或变化的程度。
先思考一个问题：
当管理者知道解决组织问题的最好方案并且有相应的权力时，最好的办法就是直接做决定并付诸实施，不需要让其他管理人员参与到决策制定过程中。
这句话对吗？
02
1、管理科学学派（management science approach）
其所主张的组织决策方法类似于个体决策者所采用的理性方法。
该学派形成于第二次世界大战期间。
紧急的、大规模的军事问题超出了个体决策者的能力范围，不得不借助数学和统计方法。
管理科学在解决许多军事问题上取得了惊人的成绩。
使用的工具包括线性规划、贝叶斯统计方法、计划评审技术、计算机模拟。
当问题是可分解的而且变量可以确认和度量时，管理科学是组织决策的一个有效工具。
管理科学方法存在的一个问题是量化数据的内涵不够丰富，不能反映隐含的内容。
2、卡内基模型（Carnegie modle）
建立在理查德·西尔特、詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙的研究成果基础上，3人都是卡内基梅隆大学的，模型因此而得名。
他们的研究不仅促进了有关个体决策的有限理性观的产生，而且对组织决策也提供了许多新见解。
组织层次的决策涉及许多管理者，最终的选择取决于这些管理所组成的联盟。
联盟是指对组织目标和问题优先序达成了一致意见的若干管理者结成的同盟。
管理者包括直线主管人员、职能专家以及外部团队。
为什么需要联盟呢？
首先，组织的总目标往往是比较模糊的，各部门的经营目标也不一致，所以管理者会对问题的有限顺序产生分歧，管理者们必须就这些问题进行协商，从而达成优先解决这些问题的联盟。
其次，个体管理者虽然会力争实现理性，但个人的认知能力会有局限，管理者没有足够的时间、资源和智力对问题的方方面面加以识别，并收集和处理和决策相关的全部信息。
结盟的以上特质会导致一个问题。
那就是，决策会以是问题解决满意化而不是最优化为标准作出，并且管理者往往倾向于关注和解决迫在眉睫的问题和立竿见影的解决方案。
这会导致组织遭受损失并且短视。
尽管如此，卡内基模型对于问题识别阶段是特别有用的，并且对于决策的顺利实施也很重要。
3、渐进决策模型（incremental decision model）
这是加拿大蒙特利尔市麦吉尔大学的亨利·明茨伯格和他的合作伙伴做出的研究模型。
渐进决策模型较少强调组织中的政治性和社会性因素，而较多地考虑决策过程中从发现问题到解决问题这一连串活动的结构性顺序。
这一研究发现，大部分的组织觉得通常都是由一系列较小的角儿组合在一起而形成大的决策。
所以，许多组织决策并非一蹴而就，而是一个渐进的过程。
在这个过程中，组织要通过若干决策点而达成最后的决策，其间要克服一系列障碍，即决策扰断。
这种决策循环是组织通过探索而判断出哪个备选方案可行的一种途径。
识别阶段始于对问题的认知，第一步是发现问题或机会，第二步是诊断并界定。
开发阶段的任务是对所界定的问题提出一个解决方案，用搜寻或者设计的方式进行。
抉择阶段就是选定解决问题的方案，有三种方式，分别是判断、分析和协商。如果是个人决策者根据经验做出的，叫判断，如果是运用科学管理方法做出的，叫分析，如果是设计多个决策者并有冲突的，叫协商。
渐进决策模型的重要概念就是决策扰断，很多时候决策并不是一次形成的，而是在多次的动态调整中形成的。
时间、组织中的权术活动，管理者间的意见不一致，无法找到可行的解决方案，管理者的更替，一个新的备选方案突然出现，等等。
这些情况都可能导致反馈回路的出现。
大多数决策都需要经历相当长的时间，而环境又处在不断变化中，所以决策是一个动态的过程。
03
回顾一下前面的问题：
当管理者知道解决组织问题的最好方案并且有相应的权力时，最好的办法就是直接做决定并付诸实施，不需要让其他管理人员参与到决策制定过程中。
是吗？
答案是否定的。
组织决策很少由单个管理者做出。
而如果管理者之间不能达成共识，重要的问题就有可能得不到解决。
一项好的决策，就很可能会因为管理者的不相信和不能有效执行，最终成为失败的决策。
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