有一种心理现象叫做“达克效应”，就是人们在互相比较的时候，总喜欢用自己的强项去推测别人的强项，所以，常常自视甚高。同样的道理，很多创新活动被评价的时候，也是被人从传统的角度去品头论足。

案例：微软的创新窘境

微软在经历操作系统时代的辉煌后，迅速壮大。但是在2005年之后，微软在高科技行业的领先优势一点点在丧失，危机逐渐积累。

人们突然发现，在微软主营业务操作系统和浏览器之外，它在网络业务上的一系列投资都以亏损结束。在很多领域，可谓是起了个大早，赶了个晚集。

比如：

微软在98年进入MSN搜索引擎，同年google成立，但MSN早已关门。

微软在98年最早进入电子书阅读器领域，时间甚至比Amazon的Kindle早了9年，但是后来的电子书都是用的Google的Android系统，而没有人使用微软的操作系统。

同年，微软布局的还有车用电脑领域，推出车用电脑操作系统AutoPC，但是在今天自动驾驶的大市场里，早已没有微软的身影。

电视、平板电脑、手机，这些都是微软战略布局的重点。微软在2000年开始正式进入智能电视领域；2002年正式进入智能手机的操作系统领域；2002年正式进入平板电脑领域。但是这些在今天的结局可想而知。

在线上领域，微软也是动作频频。2004年进入网络电影领域。在2005年Facebook推出一年之后，建立了自己的社交平台Wallop，但是三年之后该业务停止运营。

以上种种。

微软为什么会在这样多的领域里面，不断地出现这样或那样的问题，最后导致不良的运行效果呢？很多业界人士给出了很多结论。有技术方面的原因，但更大程度上，在于微软的管理控制体制，它的运作逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。

微软的计划经济

微软也是从车库出身，但当它走向一家大型公司之后，迅速建立了管理规范。这些规范一方面可以让微软有了严格的运作纪律，但同时也让它失去了必要的灵活性，缺少了当今创业活动中最基本的运营文化。

微软就是最严格的计划经济。

微软引入据说是宝洁的计划管理和预算管理方法，并且走的更过。微软有一个部门，在全球进行市场调查和数字分析。工作细到一个业务人员的客户满意度下降，都可以通过数字发现出来。然后公司的计划部门就根据这些数字来制定计划，按照财务年度设定目标，然后与业绩考核、激励政策紧密挂钩。

微软的经理人们会按照月度、季度、半年度、年度收到业绩考核报告。全部都是各项指标、目标已经完成情况的数据。大指标被拆解为小指标，不合格的指标在报告上会显示为红色。如果完成了指标，下面会有更高的目标在等待去突破，如果严重完不成指标，就要走人。

创新者的计划

新创业的企业，多数都不适合计划经济的管理方式。如果一个企业的氛围里面、文化里面，都是指标的观念、考核的思想，所有人都在为销售、利润这些传统指标而战的话，就会忽视消费者体验，忽视技术创新【资源的有限性与精力的有限性等带来的必然性】，对于创新型企业，就是致命的问题。

对那些被收购的企业来说，微软考核的，都不是个性化指标，而是成型公司的指标逻辑，而经理人也在意计划部门的人员怎么看企业，判断企业。

对于在新的行业，有创业性质的企业，打法多数都没有成型，在这个时候，计划性就比不上适应性更重要。团队需要更关注市场变化，关注商业模式的创新，关注对于客户的理解。这需要一整套的与传统战略方式、传统计划方式不同的管理哲学和运作方式。

对于创新型企业，不要过度重视销售额，关注利润这些传统的财务指标，而应该把重心放在另外两个方面：

1. 满足客户需求的状况是不是显著改善；

2. 就是公司现金流的状况是不是稳定并且处于健康状态。

另外，对于创新型企业，很多重要的指标都是非财务的，如果进行计划管理，一定要想办法把非财务指标明确化。