员工强，则销售强

一位私交甚好的朋友，经营一家较大规模的商贸公司。因为喜欢家纺，就开了一家床品店，不过商贸公司生意太忙，就雇人管理家纺店。这家店我去过多次，门店很气派，15米宽的门头、200平米的经营面积，商业位置不错，就是生意不行。

我一直对客户说：只有进行人员的调整和提升，或许还有希望。但对方一直向我叫苦：“现在人员难招，这几个导购员虽然能力一般，但是工作挺负责任。”这家店苦苦支撑了四年之久，终于进入了关店甩货的节奏。

员工强，则销售强；员工弱，则销售弱。一个优秀且负责的导购员，是门店最大的财富。有人说：这样的导购员可遇而不可求。其实并非如此，而是你没有去激发他们的潜能。今天，我们就来说说上周出差遇到的一件事。

上周五，我们拜访了合肥某家纺店，老板娘介绍说：“我们的营业员，一年收入都在15万元以上。”这样的收入，就是放到沿海地区也相当不错了。不过，让我们好奇的是：他们的员工没有基本工资，完全就是靠提成（个人销售额的10%）。

在这样的薪资考核体系下，员工表现出来的积极性就完全不一样了。他们把门店当成自己的家，为了一个定单，可以忙到深夜12点；为了取得更好的业绩，可以全年不请假。反观我们很多门店的导购员，上班懒散、下班准时。员工的状态，真的就决定了门店的业绩。

我们也提出了这样一个问题：“这样的薪资体系，如何能够吸引新员工加入？在我们的印象中，求职者一听没有底薪，转身就会走。”老板娘介绍说：“对于新员工，第一年有底薪，全年保底5万，同时还交保险。在适应了一年时间后，就会实行无底薪的提成制。”通过一年的磨合，新员工看到老员工一年收入这么多，大概早已认可了这样的薪资考核。

“无底薪、高提成”的销售考核机制，我想一定会大受门店老板们的欢迎，不仅可以减少门店的固定费用，也能有效的提升门店的销售额。在回去的路上，我也一直在考虑这样的问题：这种考核机制，并非适合每一个门店。如果我们的门店想要导入这样的机制，一定要先满足以下的条件。

你的门店已经形成了相对稳定的销售额。只有如此，导购员才可能会接受这样的考核。在销售稳定的前提下，你也不能马上推出“无底薪、高提成”的考核机制，或许会引起员工的不满。

你不妨同时推出两种考核机制，一种是维持原先的“底薪+提成”的方式，另一种就是上面提及的方式。两种考核方式同时运行一段时间，哪种方式拿钱多，就按哪种方式给员工发放工资。久而久之，就会顺利过渡到“无底薪、高提成”的销售考核机制。

当然，员工的改变在很大程度上也取决于老板的格局。要想做大做强，我们制定的任何考核机制，都要站在“双方共赢”的角度。否则任何的改变和提升，都是无稽之谈。