需求来自三个大方向：
- 用户
- 产品经理自己用
- 数据
从用户身上洞察需求，除了通用方法论如问卷、访谈、焦点小组、可用性实验，也关乎你自己能否从交谈、阅读、亲身体验…任何与外界信息的交互中学习。前者属于记者、市场调研、社会学者的技能，在较晚出现的互联网行业，成了高阶技能；加之大量公司囿于用户体量和管理方法，无力实践。
没有了用户，你只能观照‘我心’，不断用自己产品（方法论上称为‘阶段性调研’）、用竞品、观察行业迭代方向，知道什么是最IN最潮最酷。这样孤独修行，你的产出受制于产品类型、行业、和天赋，也很难确认自己手稳不稳，无法培养信心，无法说服他人。
这也是为什么数据分析，成了产品经理们的首选需求分析方向。转化率、日活、留存，你做任何产品、在任何公司，都是基础指标，认这些指标，你和团队所有人沟通有了一个绝对坐标，容易在目标上达成一致。你做的需求，如果预判对公认的指标有提升，PK时更说服大家、推进项目。做完之后，看指标变化，优秀则扩大范围，不优秀回滚或迭代，长此以往，手越来越稳。
方法：趋势、对比、细分
从趋势到对比再到细分，这三个方法，收集和分析越来越难，但是精确和可信度可以做到更高、更有说服力。
最简单的趋势，最简单的例子是你用一张两列的Excel表格，第一列日期、第二列当天收入，一溜烟地按顺序记录。其中日期这列叫做‘维度’：你从哪个角度去观察数据。常见的维度有性别、地区、版本。收入这列叫‘指标’：你看它是否有变化，来反应产品或业务的好坏。上文提到的日活、留存、转化，也是从不同方向衡量产品的变化。
趋势比较适合产品初期，用户体量小、外界环境简单的阶段。比如1.0上线不久后，某日修复了某个缺陷，可以看到留存有大幅度上扬。趋势大部分时候不好用，因为影响趋势的因素多，提取的数据粗放，难以剥离其他因素影响。这会让你的某次迭代或行动很难看到趋势变化。
用‘对比’之前，肯定是你做了某个动作，希望相比动作之前，指标是有所提升的。这方法重点在控制变量，也就是剥离所有可能影响到指标的因素。就像新增提升了，可能因为你在产品中做了分享裂变的功能，也可能来自同期个时期，运营同学在应用商店买的广告。
如何剔除无关因素？当产品上线之后，发生的已经发生了，除非用统计学的分析方法，你无法剔除某个会影响指标的变量。更多是找到一个可以对比的版本，比较指标之后，用你对产品/业务的理解，评估这个比较是否靠谱。两个可对比的版本，要做尽量做到以下属性和指标相同：
- 周期：周期长短，根据业务决定，比如用户完整体验周期是多久
- 新用户来自各个渠道的比例
- 无激励性买量激增，尽可能自然流量
- 总体新增、活跃、留存数量和趋势
- 用户新增、活跃地区构成比例类似
- 排除节假日、突发事件的新用户增减
- 关键行为触发次数、人均次数和活跃占比
- 关键行为的转化率
- 期间无可能影响对比指标的产品迭代
- 版本：可能有些用户一直不升级
其中来源渠道、新增、活跃、地区这些属性要一样，是为了保证用户群一样，因为不同类型用户本身就是影响指标的变量。比如来自不同城市用户的可支配时间和收入不同。而关键行为类似，可以确信用户在两个版本有稳定的体验，获得同样的收益。比较同个周期新增的用户，高阶方法有‘同期群分析’，会在之后的文章中专门讲。
细分也就是将数据按维度拆解，不断分类下钻，观察指标。拆解的维度有：地区、年龄段、新增渠道、手机型号……细分之后的数据，变量更少，让你更确定是哪个因素影响了指标。比如当你看到日活趋势在上升时，也许某个城市的活跃度飙升，而其他地区没有变化；飙升的城市拉高了平均值。单个城市指标提升，是否源自那个城市的内容分发策略更加优秀？运营端是否可以加大这个城市的推广力度？
上面三个方法，不一定是循序渐进的三个步骤，它们之间也无进阶关系，可以结合在一起使用。比如细分到两个年龄段，抽取出每天日活的趋势，对比两个版本的趋势变化。
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