【行动学习】技术让培训实现战略性价值

展开聚集式会话法，全效能发挥HR培训职能

临近年末，战斗在HR岗位的伙伴们，又开始绞尽脑汁为公司明年的发展大计做各种各样的预算和规划，HC人手预算、 招聘预算、培训预算、薪酬预算、人员发展规划..., 对于HR们来讲，卖的是“白菜”价，操的是“白粉”心，似乎一点也不为过。当然，如果我们的“白菜”卖好了，可能也一样可以发挥“白粉”的功效，让公司的员工“上瘾”，让公司的领导“上瘾”，这样的HR估计我们自己也“上瘾”，工作起来实在是爽！

东莞市人力资源协会会长林舜珠女士的邀请我给HR伙伴们分享如何做好HR预算和规划的工作，这也算是我这个有着10多年业务背景的老HR给大家的一点建议吧。当然，如果仅仅只是从前自己在HR岗位中的经验分享，没准已经不再适合现在的环境了，最终我决定运用ORID聚集式会话法的技术，来呈现【行动学习】带给HR培训管理工作的变化。

真正要做好培训管理的工作，我们必须要从三个方面入手：

1、培训前后，我们把什么作为培训效果的衡量因素。

2、到底应该是谁要对培训负责。

3、做好培训前的调研及培训后落地跟进。

作为一个完整的培训流程，应该包括培训前，培训中和培训后。 培训也绝非是一个培训的课程或课程清单，如果我们仅仅只是提供培训的课程，那HR做的就是一个课程的贩子，从培训公司买来，卖给我们的业务部门，卖给我们的同事，这并非HR培训团队职能所在。

 培训终极目的是要通过人员能力的提升，组织能力的提升，来帮助企业实现战略落地，所以，从这个层面上讲，培训一定是基于战略发展的需要，搭建起来的一套帮助组织和帮助员工发展能力的一套体系，而决非提供一个课程清单，并按清单来实施课程交付。

 当前，我们绝大多数公司还停留在课程的交付阶段，并没有开始去做培训的规划，在有限的时间内无法跟大家来分享如何去做企业的培训规划，但却可以给大家一些可以带回去思考的问题，从哪些方面开始去思考培训规划。

这里，我们分享培训前HR如何去做课前调研，提供有效的有针对性的课程这个最终的落地点， 同时，HR又如何跟业务跟员工一起跟进和了解课程落地。如果做不到落地这一点，那我们的学员真的就是课前激动，课中感动，课后一动不动，并没有结果的输出。培训与不培训其他真没啥两样，只不过让员工感觉，公司给了他很多学习发展的机会。

对于培训的需求，不同的公司有不同的做法，比如人才盘点、 继任者计划、新人 晋升 、胜任力 评估 、甚至过程管理中发现的问题都可能是培训需求的来源。

有了这么多培训前期的信息输入，那么，培训课程实施前真正关注的核心又是什么呢？ 其实，任何寻求培训课程的输入，对我们而言，要关注的就只有三个：

第一：学员的行为是不是组织所期望的行为。

第二：学员的能力达不达得到组织的要求。

第三：学员的绩效能不能达成组织要求的目标。

培训就是从行为、能力、绩效这三个方面来找差异，提供缩小差异的机会。

同样的道理，在培训实施之后，我们也就从这三个方面入手对比前后的变化，来看落地效果，行为的变化，能力的提升，绩效的变化，而这些方面我们必须要可视化的，并非设法观察衡量。

所以这样做，我们就很好地解决了第一个问题，培训前后，我们把行为、能力、绩效作为培训效果的衡量因素 。

对于人类的任何自我决定性的活动，都是经历一个从客观信息收集、体验感受反应、再到分析和理解，最后再做出决定行动的一个心理行为的过程：比如，看到 学习通知（客观看见的）， 你感觉有兴趣（心理感觉）， 因为对工作和生活有帮助（分析兴趣的原因）， 最后你参加学习（决定行为）， 这是一个典型的从客观信息到行为决定的过程。

 我们每个人都不会对别人的决定负责，只会对自己的决定负责 ​，典型的笑话就是“你妈觉得你冷”“你妈觉得你饿”，我们从来不会因为老妈的“觉得你冷”而去穿秋裤、也不会因为老妈的 “觉得你饿”多吃一碗饭。

同样的道理，对于培训而言，如果HR组织好了培训课程，愿来的就来，或者业务经理直接指派人去学习来指望员工去改变自己的行动。。。。。。这样可以改变员工的行为吗？结果应该是可想而知。

所以，培训前的关键是如何引导员工感觉到这是他自己的选择，而不是HR要求的，也不是上司派去的，听很多人讲培训是公司的福利，其实我觉得这话很值得商榷。我认为培训要员工自己去争取，而不是简单地给予。 同时，对我们的管理人员而言，要想赢得他们的支持，就必须让他们感觉到，HR所提供的培训课程也是他的决定，这样，他们才会认真对待送谁去学习，学习哪些课程，如何跟进课程效果。

这样我们就解决了第二个问题到底应该是谁要对培训负责，应该是学员和他的上司，而不是HR.

如何来引导学员及上司，让他们认识到学习是他们的决定，前面我们分析过ORID可以有助于达成结果，我用几个PPT帮助大家理解什么是ORID, 以及如何做访谈，我给出一个针对员工要学习【英语】的调研对话，一个针对管理人员要中层经理参加【沟通与激励】的对话。

希望这几张PPT给了大家一些如何运用ORID开展对话的一些思路和方法。

回到培训职能的真正价值，如何上接战略下接员工，这是几个方向性的问题，供大家参考。

经过，这样ORID会话的过程，我们就可以很好地解决了第三个问题：培训前的调研及培训后落地跟进。

回到分享的主题，全效能发挥HR培训职能，我们已经有了一个非常清晰的答案，所谓的全效能是指培训的全过程（培训前、培训中及培训后 ）、培训的范围（员工的能力到公司的战略）以及培训的结果（行为、能力及绩效）三个维度的立体施力，唯如此，才是培训管理的真正价值所在。