导读
离年底只有两个月时间了。往往到了这个时候，职场人会出现两种截然不同的状态：
一些为了完成年度KPI而奋力冲刺，干劲十足；
一些积累了快一年的怨气和不满，辞职念头频频闪现。
如何促使员工拿出超出预期的状态和业绩，如何打消他们辞职的念头，对老板来说是个技术活，更是个艺术活。
要把这件事情做得好、做得巧，我认为第一要紧的需要建立一套机制将员工的利益与公司的利益统一起来，将公司目标转化为自己的目标，从帮公司做转化为自己而做！从复制出像老板一样的员工。
不以KPI定生死
不少公司激励员工的方式是给出明确的KPI（关键绩效指标），完成了就奖励；否则就受罚。
近年来，反对一切以KPI为标准的声音越来越多，大多是因为KPI的设置过于僵死，难以考虑到管理存在的漏洞，以及实际工作中出现的多种变化，最后导致公司出现多种矛盾，伤害了员工工作的积极性和创造性。
当员工完不成KPI时，老板该怎么做？
按照制度，必须让员工受罚。
但是惩罚只是手段，不是目的，还会让员工变得沮丧或者怨恨。老板更应该做的是帮助员工复盘，查找问题的所在，才能对症下药。
症结有可能出在员工身上，也有可能出在团队身上，更有可能出在公司的管理制度上。
老板要针对不同的情况进行沟通和管理，减少不完善的体制、管理、决策给人带来的伤害。
当这种伤害或多或少的存在时，必须要用人性的、感性的因素来弥补硬性制度的不足。
总结：传统的绩效考核存在的问题：
设置的所谓绩效工资激励力度小，员工关注度不高
沟通不到位，员工不认同指标的设计，目标设定
没有解决员工为谁而做的问题，员工表现的被动，消极。
绩效与目标计划管理脱节，只关注结果，而忽视过程，过程不到位，结果一定不好
绩效结果与价值导向的脱节，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理，公平地进行利益分配的问题。
考核费人费力，员工不认可，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废
那么到底该如何设计一套有激励性的薪酬绩效模式，一改这些传统的弊端，复制出像老板一样的员工呢？
KSF薪酬全绩效模式：基于贡献与价值的系统化激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）
对于国内的大部分企业来说，我个人认为KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作
价值分割
根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
薪酬分块
薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。
数据说话
通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！激励具有即时性和自动性。将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。
KSF与KPI的区别：
KPI是关键绩效指标，KSF是关键成功因子；
KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；
KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于核心价值结果
KPI 可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；
KPI用于综合绩效，KSF用于价值与分配管理
总结：
相比较传统的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企业与员工的利益平衡与共赢，KPI是一种绩效管理评价工具，KSF不但具有考核的作用，更是一种价值分配工具。KSF模式的价值点提炼和平衡点设置模式，将员工利益与企业利益高度协同，真正实现上下同欲。员工人人都成为企业前进道路上的发动机。
KPI强调公司的需要，为公司而做，KSF强调员工的需要，员工为自己而做，是员工与企业共赢的桥梁，是企业力量的爆发点。
KSF模式即时反馈激励模式，极大提高员工行动的执行力。
KSF模式实现了员工自我加薪特性极大的激发出员工的潜能和创造力，让员工由被动的接受管理、公司要我做转变为积极主动创造价值，为自己而做。
关于此部分如有不清楚想要了解更多的，欢迎加我个人号曾老师（zwwjx168）一起交流探讨，也有相关的KSF视频给你学习
KSF薪酬全绩效模式的实际应用
一个公司除了硬性的工作任务，还少不了软性的企业文化。
企业文化并不是空里来、雾里去的东西，而是一个公司上上下下的言行举止、共同的行为习惯，是一个企业的里子。
好的企业文化是表里如一的，是让基层的员工、刚入职的员工都能够感受得到的一种情感连接，是让他们日后选择留下来的精神力量。
有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外，还要考虑激励的丰富和多元化，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案：
1）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动
2）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。
3）PPV：解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。
4) KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，KSF一般设计步骤：
1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）
2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）
3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）
4）分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）
5）选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）
6）测算，套算
附：KSF案列参考模板：
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