任总在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话摘要：
“如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理、先进的体系，在华为都无法生根。”
任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。
有人痛苦三个月是没有什么问题的，半年或许也是没什么问题的。但是四年，相当于人的生命的多少分之一，不是谁都能够受住这么长时间的考验。
在市场出现混乱时，我们保持了队形不乱，大家排着队，打着鼓，唱着歌，齐步向前进。结果刚好我们就把可能出现的悲剧变成了壮举。
随着市场的发展，只要是客户关系比较密切的，都应该建立地区客户经理部。但是我们和客户间的合作也应是有原则的，丧失了原则是不好的，无限制的屈从也是不能成功的。
生命活力线
学习心得分享：
第一、华为烧不死的凤凰典型代表--毛生江。
1996年，华为市场集体大辞职事件，是华为激发组织活力的企业发展标志性事件。企业发展的特一定时期，相对平稳，组织和干部都有了小富即安的心态。而毛生江作为市场的副总裁，辞职被降为市场经理，这种变化在当时的背景下，都是极为震撼。凭学历、凭能力，平岗位的敏感性、凭市场机会等等，让我们看到的是毛生江对组织的大局观，体现出的个人的魅力和魄力。其背后凸显出自我的能力自信。经营管理者应该需要有这样的特质。让我们看到他在四年后又重新回到执行副总裁的岗位上。
第二、山头、腐败、惰怠，不可回避的组织之殇。
组织的活力是企业发展的根本，而组织的活力体现在组织效率和干部队伍当中。要激发组织活力，一方面要对组织的机制进行持续的优化和更新，包括组织变革以及机制的管理变革。打破了原有的组织文化和平衡，才会重新激发组织的活力。而干部团队的思想意识，行为表现也客观上也阻碍了组织活力的提升。干部队伍的改造也是组织体系改造的重点。组织、文化、人才构成三大活力基石。
第三、市场没有常胜将军，干部必须能上能下。
任何一个企业都会经历不同阶段的发展变化，不可能顺风顺水，一直处于持续发展而没有危机时刻。而员工在企业当中与市场的竞争下，也不可能一直保持不败，都会遇到发展的瓶颈期，不管是企业还是个人。因此，干部的提升不可能一直往上，没有退下来的可能。一方面是客观事实，需要干部可以因业绩或者能力不及，面临组织调整。另一方面，如果没有这种条件的关系，那也只能说明组织的效率不高，或者组织评价机制的缺失。干部的能力提升，特别是中高管的能力提升，以螺旋式上升的方式，更符合人才发展的客观规律。干部的之字形发展和螺旋式发展才是枸杞看过提升的必经之路，也可以成为能力参考的判断依据。
总结一下，市场集体大辞职实际上是组织变革中的一种管理方式。不管是什么样的公司，在发展的三到五年都应该有一次组织活力提升评估，进而有关键的管理动作。不因为企业的阶段性业绩或者干部评价而简单总结。
价格是由群体确定的，但大多数人转而看多时，剩下的能支撑牛市的买家就不多了。
--《以交易为生》亚历山大·埃尔德
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